The Leader As Coach ผู้นำในฐานะโค้ช - Part 1

Updated: Feb 22



ผู้นำจะสามารถปลดปล่อยนวัตกรรม พลัง และความมุ่งมั่นได้อย่างไร

(How to unleash innovation, energy, and commitment )


เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรตระหนักแล้วว่าผู้นำไม่สามารถคาดหวังจะได้รับคำตอบกับสิ่งต่างๆ ได้ และภาวะผู้นำในรูปแบบที่ใช้การออกคำสั่งและควบคุมนั้น (Command & Control) จะใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป


หลายองค์กรจึงมุ่งไปสู่การใช้รูปแบบการโค้ช (Coaching Model) ด้วยการที่ผู้นำเป็นคนช่วยส่งเสริมให้เกิดการแก้ไขปัญหา และส่งเสริมการพัฒนาของพนักงาน ด้วยการใช้วิธีการตั้งคำถามและให้การช่วยเหลือสนับสนุน รวมทั้งแนะนำแนวทางการแก้ปัญหามากกว่าการออกคำสั่งและการตัดสินพนักงาน ซึ่งในอดีตที่ผ่านมาผู้คนส่วนใหญ่จะประสบความสำเร็จในอาชีพการงานก็ด้วยการพัฒนาทักษะความเชี่ยวชาญในกลุ่มสาขาเทคนิคอล งานเฉพาะด้าน หรือการเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาใดสาขาหนึ่ง การที่จะถูกมองว่าทำงานได้ดีนั้น หมายถึงการที่สามารถสรรหาคำตอบที่ถูกต้องได้ และถ้าสามารถพิสูจน์ได้เช่นนั้นก็จะเติบโตในหน้าที่การงานได้อย่างรวดเร็ว และในที่สุดก็อยู่ในจุดที่ต้องบริหารคนซึ่งเป็นจุดที่ต้องมั่นใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะสามารถสรรหาคำตอบให้ได้ เช่นเดียวกับที่ตนทำสำเร็จมาในอดีต


ผู้นำในอดีตที่ใช้วิธีการออกคำสั่งและควบคุม (Command & Control) มักจะคิดว่าตัวเองรู้ดีในที่สุดว่าควรจะตัดสินใจในสถานการณ์ต่างๆ อย่างไร รวมถึงสอนคนอื่นว่าต้องทำอย่างไร และประเมินผลงานของพวกเขาโดยมีเป้าหมายคือการนำและพัฒนาพนักงานให้เข้าใจว่าธุรกิจต้องดำเนินอย่างไร และจะทำให้ประสบความสำเร็จเหมือนดั่งเช่นที่เคยเกิดขึ้นได้อย่างไร แต่ไม่ใช่ในปัจจุบันนี้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วนั้นได้กลายมาเป็นบรรทัดฐานใหม่ และสิ่งที่เคยทำได้สำเร็จในอดีตจะไม่ใช่แนวทางสู่ความสำเร็จในอนาคตอีกต่อไป ผู้นำหรือผู้บริหารในศตวรรษที่ 21 จะไม่มี (หรือแม้กระทั่งหาไม่พบ) คำตอบที่ใช่สำหรับสิ่งต่างๆ


ดังนั้น ในการที่จะรับมือกับโลกแห่งความจริงใหม่นี้ได้ หลายองค์กรจึงกำลังถอยห่างจากวิธีการออกคำสั่งและควบคุมแบบเดิมๆ และมุ่งไปสู่รูปแบบที่แตกต่างออกไป ซึ่งผู้นำหรือผู้บริหารจะให้การช่วยเหลือสนับสนุนและแนะนำแนวทาง มากกว่าการออกคำสั่ง ในขณะที่พนักงานก็จะเรียนรู้ที่จะปรับตัวเพื่อให้สามารถเข้ากับสิ่งแวดล้อมที่กำลังเปลี่ยนไปตลอดเวลา และด้วยการที่สามารถปลดปล่อยพลัง รวมถึงการมีนวัตกรรมใหม่ๆ และเปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่น



บทบาทของผู้นำ คือ การเป็นโค้ช


นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ กว่าสิบปีที่ผ่านเราได้เห็นจากการศึกษาวิจัยของเราว่าองค์กรกำลังเปลี่ยนแปลงสู่ยุคแห่ง Digital อย่างไรบ้าง องค์กรที่กำลังลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาผู้นำในองค์กรให้สามารถเป็นโค้ชนั้นมีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ และทำให้การโค้ชนั้นกลายเป็นส่วนสำคัญในวัฒนธรรมขององค์กรแห่งการเรียนรู้ นั่นคือทักษะอย่างหนึ่งที่ผู้นำหรือผู้บริหารที่ดีในทุกระดับจะเป็นต้องพัฒนาและนำไปปรับใช้ให้เกิดผลจริง


แต่การเป็นโค้ชนั้น มีความหมายกว้างกว่าความพยายามของที่เหล่าปรึกษาที่ได้รับว่าจ้างให้เข้ามาช่วยสร้างทักษะส่วนบุคคลและทักษะด้านอาชีพการงานเท่านั้น

"งานในการโค้ชนั้นมีความสำคัญอย่างมาก เป็นการสร้างให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยแท้จริง และเป็นสิ่งที่ดำเนินอย่างต่อเนื่องด้วยบุคลาภายในองค์กรเอง"

ด้วยการที่ผู้นำหรือผู้บริหารมีส่วนร่วมกับพนักงานตลอดเวลา จะเป็นวิธีที่ช่วยทำให้วัฒนธรรมองค์กรมีความชัดเจนและช่วยในการพัฒนาพันธกิจขององค์กรให้มากยิ่งขึ้น ผู้นำหรือผู้บริหารที่อยู่ในฐานะโค้ชที่มีประสิทธิภาพนั้น จะถามคำถามแทนการให้คำตอบ จะช่วยเหลือและสนับสนุนการทำงานของพนักงานแทนการคอยตัดสินผลงานของพวกเขา และจะส่งเสริมสนับสนุนการพัฒนาของพนักงานแทนการออกคำสั่ง



หลายองค์กรกำลังถอยห่างจากวิธีการออกคำสั่งและควบคุมแบบดั้งเดิม

(Companies are moving away from traditional command-and-control practices)


แนวคิดของการทำโค้ชชิ่งแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอย่างมาก และไม่ใช่เพียงอยู่ในรูปแบบของการเป็นผู้นำที่ใจดี แบ่งปันความรู้กับผู้ที่มีประสบการณ์หรือมีอายุน้อยกว่าอีกต่อไป ถึงแม้รูปแบบดังกล่าวก็ยังมีมุมที่เป็นประโยชน์ แต่ยังหมายรวมถึงวิธีการที่ผู้นำตั้งคำถามเพื่อเกิดการกระตุ้นและจุดประกายคนอื่นให้เข้าถึงศักยภาพที่แท้จริงของพวกเขา


Sir John Whitmore ผู้มีชื่อเสียงในด้านนี้ได้ให้นิยามการทำโค้ชชิ่ง (Coaching)ไว้ว่า

“การโค้ชชิ่ง เป็นการที่ได้เผยศักยภาพของคน ให้แสดงผลงานออกมาได้อย่างเต็มที่”

เมื่อผู้ที่เคยประสบความสำเร็จ ได้มีส่วนในกระบวนการแห่งการแบ่งปันความรู้และช่วยให้ผู้อื่นให้ได้ค้นพบด้วยตัวของพวกเขาเอง และเพื่อต่อยอดให้สามารถแบ่งปันความรู้ และช่วยเหลือผู้อื่นต่อไปอีกด้วย

"ในองค์กรส่วนใหญ่ ช่องว่างที่สำคัญคือ สิ่งที่องค์กรอยากให้เป็น และวิธีปฏิบัติจริง"

จึงได้มีงานเขียนเสนอแนะวิธีการทำโค้ชชิ่งให้กับผู้นำและผู้บริหาร ว่าในการบริหารนั้นควรประกอบไปด้วยคุณสมบัติในด้านใดบ้าง รวมไปถึงองค์กรควรมีคุณสมบัติหรือองค์ประกอบอะไรบ้าง



ผู้บริหารอาจจะไม่ได้เก่งอย่างที่คิดไว้ (You’re Not as Good as You Think)


สำหรับผู้นำที่มักคอยตรวจวัดผลงานของทีมงานด้วยวิธีการออกคำสั่งนั้น จะทำให้พวกเขาใช้เครื่องมือในการบริหารที่คุ้นเคยที่สุด นั่นก็คือการยืนกรานถึงความมีอำนาจของตัวเอง ดังนั้น พวกเขาจะต่อต้านการทำโค้ชชิ่ง (Coaching) และละทิ้งเครื่องมือในการทำโค้ชิ่งเหล่านั้นไป และไม่ยอมแม้แต่จะพยายามด้วยซ้ำ โดยอาจจะมีข้ออ้างว่าไม่มีเวลา หรือแม้แต่การอ้างว่าผู้ที่จะมารับการโค้ชจากเขานั้นมีคุณสมบัติไม่เพียงพอ


ซึ่งในการศึกษาชิ้นสำคัญของ Daniel Goleman ที่ได้ตีพิมพ์ในนิตยสารนี้ในปี 2000 ได้ชี้ว่า ผู้นำมองการโค้ชชิ่งเป็นวิธีการที่พวกเขาชื่นชอบน้อยที่สุด โดยมักจะคอยพูดอยู่เสมอว่า พวกเขาไม่มีเวลาที่จะหันมาทำอะไรให้ช้าลง และต้องใส่ใจรายละเอียดมากมายเพื่อที่จะสอนคนอื่นและช่วยพวกเขาให้เติบโตเช่นนี้


ถึงแม้ผู้นำหลายคนไม่กระตือรือร้นในเรื่องนี้ แต่ก็ยังมีอีกหลายคนที่คิดว่าพวกเขานั้นเก่งและเชี่ยวชาญในด้านนี้แล้ว แต่ในความเป็นจริงยังมีผู้นำอีกหลายคนที่ยังไม่เก่งในด้านนี้เลยซะทีเดียว ในการศึกษากับผู้บริหารจำนวน 3,761 คน โดยให้ทำการประเมินทักษะในการบริหารของตัวเอง และให้เปรียบเทียบกับผลการประเมินจากคนที่ทำงานร่วมกับพวกเขาด้วย ผลออกมาไม่ได้เป็นไปในทิศทางเดียวกันเท่าไหร่นัก พบว่า 24 % ของผู้นำที่ประเมินทักษะตัวเองสูงกว่าความเป็นจริง และสูงกว่าคะแนนเฉลี่ยที่เพื่อนร่วมงานประเมินให้ ซึ่งแสดงให้เห็นว่า

“ถ้าคุณคิดว่าคุณเป็นโค้ชที่ดีแล้ว แต่ในความเป็นจริงไม่ใช่เลย ซึ่งข้อมูลนี้ก็หมายความว่าคุณอาจจะแย่กว่าที่คุณคิดเสียอีก”

การเป็นโค้ชที่ดีนั้นอาจจะดูเป็นสิ่งที่ยาก แม้กระทั่งกับคนที่มีความสามารถและได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำหรือผู้บริหารที่ดี



ด้วยการมีเครื่องมือที่ถูกต้อง และได้รับการช่วยเหลืออย่างเหมาะสม เกือบทุกคนสามารถเป็นโค้ชที่ดีได้ (With the right tools and support, almost anybody can become a better coach)


การเริ่มขบวนการโค้ชชิ่งโดยใช้คำถามแบบเปิด เช่น “คุณคิดว่าสิ่งต่างๆ เป็นอย่างไรบ้าง” ซึ่งจะเป็นคำถามที่กระตุ้นให้การการตอบที่หลากหลายได้ แต่ถ้าเราใช้รูปแบบของการตั้งคำถามแบบ Command & Control หรือคำถามที่ดูเหมือนเป็นการตำหนิ เช่น “พวกคุณไม่คิดบ้างหรือว่าสไตล์ส่วนตัวของคุณ อาจจะเหมาะกับบทบาท หรืองานอื่นก็ได้” ซึ่งคำถามเช่นนี้ จะยิ่งทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต่อต้านมากยิ่งขึ้น ในที่สุด เมื่อรู้สึกว่าการสนทนานี้จะไม่คืบหน้าไปไหนเลย ผู้นำก็จะเข้าสู่โหมดของการ “บอกให้ทำ” ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะไม่มีใครได้เรียนรู้อะไรจากสถานการณ์นี้ แม้กระทั่งตัวผู้นำเองก็ตาม


หากองค์กรมุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น การมีเครื่องไม้เครื่องมือที่ถูกต้อง มีวิธีการที่เหมาะสม และมีการฝึกฝนและให้ feedback ที่มากพอ เกือบทุกคนก็จะสามารถกลายมาเป็นโค้ชที่ดีได้



วิธีการช่วยเหลือเพื่อพัฒนาทักษะการเป็นโค้ช (Different Ways of Helping)


การที่จะให้ผู้นำหรือผู้บริหารคิดถึงธรรมชาติของการทำโค้ชชิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะทำให้ดีได้อย่างไรในบริบทของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น สามารถดูรูปด้านล่างประกอบเพื่อความเข้าใจชัดเจนยิ่งขึ้น ด้านหนึ่งจะแสดงถึงข้อมูล เครื่องมือ วิธีการ หรือความเชี่ยวชาญ ที่ผู้เป็นโค้ชมีให้กับผู้ที่ได้รับการโค้ช และอีกด้านจะแสดงถึงพลังแห่งแรงบันดาลใจที่โค้ชสามารถปลดล๊อคให้กับผู้ที่ได้รับการโค้ช


1. Directive Style (More Info Put-in & Less Energy Pulled-Out)


จากมุมบนซ้ายมือ ในแผนผังที่ช่อง 1 คือ การโค้ชแบบโดยตรง (Directive Coaching) ซึ่งเป็นการโค้ชในลักษณะ “บอกกล่าว” รวมทั้งการเป็นที่ปรึกษา หรือเป็นพี่เลี้ยง (Mentor) ทุกคนรู้ว่าจะคาดหวังอะไรได้บ้างจากวิธีนี้ ผู้นำหรือผู้บริหารที่มากด้วยความรู้และประสบการที่สั่งสมมาตลอดระยะเวลาหลายปี เต็มใจที่จะแบ่งปันความรู้และประสบการณ์ให้กับสมาชิกในทีมที่อายุน้อยกว่า และสมาชิกผู้ที่ได้รับการแบ่งปันนี้ก็รับฟังด้วยความตั้งใจ และหวังว่าจะซึมซับความรู้ในครั้งนี้ให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้


วิธีการนี้เองมีประโยชน์ในหลายแง่มุม แต่ขณะเดียวกันก็มีจุดที่ต้องพิจารณาเช่นกัน เนื่องจากเป็นวิธีที่โค้ชบอกว่าต้องทำอะไร และอย่างไร ซึ่งจะทำให้เกิดพลังเพียงเล็กน้อยขึ้นในตัวผู้ที่ได้รับการโค้ช หรือขณะเดียวกันก็อาจลดทอนพลังงานและแรงจูงใจได้ด้วยเช่นกัน รวมทั้งทำให้รู้สึกว่าผู้บังคับบัญชา หรือหัวหน้านั้นรู้ไปหมดทุกเรื่องที่พวกเขาไม่รู้ ซึ่งอาจยังไม่เหมาะสมเสมอไปนักในสภาวะแวดล้อมของโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีความซับซ้อนในปัจจุบัน ยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากวิธีนี้จะทำให้ผู้นำยังคงทำในสิ่งที่ตนเคยทำได้ดีมาก่อน (เช่น การแก้ไขปัญหาให้คนอื่น) แต่จะไม่ได้ช่วยสร้างความสามารถให้เกิดขึ้นในระดับองค์กรเท่าไหร่นัก


2. Do-Nothing (Less Info Put-In & Less Energy Pulled-out)


อาจจะมีบางเวลาที่สมาชิกในทีมทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และวิธีการหรือแนวทางที่ถูกต้องในการบริหารพวกเขาก็คือ การปล่อยให้พวกเขาได้ทำงานได้อย่างเต็มที่และมีอิสระ ซึ่งเราเรียกวิธีนี้ว่า การไม่แทรกแซง หรือ Do-Nothing ในช่องที่ 2 ในรูป นั่นเอง


3. Non-Directive (Less Info Put-In & More Energy Pulled-Out)


และในช่องที่ 3 ในช่องขวามือด้านล่างนั้น เป็นวิธีโค้ชทางอ้อม (Non-directive Coaching) ซึ่งเกิดจาก การฟัง ตั้งคำถาม และยั้งการตัดสิน ผู้นำหรือผู้บริหารทำให้เกิดความรู้ ความฉลาด และความคิดสร้างสรรค์กับผู้ที่รับการโค้ช เพื่อให้สามารถแก้ไขปัญหาและรับมือกับสถานการณ์ที่ท้าทายต่างๆ ด้วยตัวเอง ซึ่งเป็นวิธีที่จะสร้างพลังให้กับผู้ที่ได้รับการโค้ชได้อย่างมาก ขณะเดียว กันวิธีนี้เองก็อาจจะยังไม่ตรงใจนักสำหรับผู้นำหรือผู้บริหารส่วนใหญ่ที่มักจะคุ้นเคยและชอบวิธีการที่“บอกให้ทำ” มากกว่า


4. Non-Directive (More Info Put-In & More Energy Pulled-Out)


และในช่องที่ 4 ขวามือด้านบน นั้น เป็นการโค้ชแบบขึ้นอยู่กับสถานการณ์ (situational coaching) ซึ่งเป็นวิธีที่เราอยากแนะนำมากที่สุด ผู้นำหรือผู้บริหารทุกคนในองค์กรแห่งการเรียนรู้ ควรมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญในการโค้ชด้วยวิธีนี้ ซึ่งจะมีทั้งการสร้างสมดุลจากการโค้ชในรูปแบบโดยตรง Directive และ รูปแบบโดยอ้อม Nondirective ขึ้นอยู่กับความจำเป็นและเหมาะสมของแต่ละสถานการณ์ ขอแนะนำให้ผู้นำ หรือผู้บริหารเริ่มจากรูปแบบการโค้ชโดยทางอ้อมด้วยก่อนจนคุ้นเคยกับรูปแบบนี้ จากนั้น จึงเริ่มปรับใช้รูปแบบการโค้ชทางอ้อม


The GROW Model


หนึ่งในวิธีที่จะทำการโค้ชชิ่งโดยทางอ้อมให้ดีขึ้นคือการลองใช้โมเดล GROW ซึ่งถูกคิดค้นในช่วงปี 1980 โดย Sir John Whitmore และคนอื่นๆ ซึ่งโมเดล GROW นั้น ประกอบไปด้วย 4 ขั้นตอน ดังนี้


1) ตั้งเป้าหมาย (Goal)


เมื่อเริ่มบทสนทนา ลองเริ่มด้วยการกำหนดให้ชัดเจนว่าสิ่งที่ผู้รับการโค้ชนั้นต้องการจะบรรลุผลในสิ่งใด ณ ขณะนั้น ไม่ใช่เป้าหมายของโครงการงานอื่นๆ หรือบทบาทหน้าที่การงานในองค์กร แต่เป็นสิ่งที่เขาต้องการจะได้รับจากการพูดคุยแลกเปลี่ยนในครั้งนั้นจริงๆ วิธีที่ควรเริ่มคือการตั้งคำถาม เช่น “เมื่อคุณเดินออกจากห้องนี้ไป คุณอยากได้อะไร ซึ่งคุณไม่มีในตอนนี้”เป็นต้น



2) อยู่บนพื้นฐานความจริง (Reality)


เมื่อมีการตั้งเป้าหมายในช่วงการสนทนานั้น ให้ตั้งคำถามด้วยการใช้คำต่างๆ เช่น “อะไร -what ” “เมื่อไหร่ - when” “ที่ไหน - where” และ “ใคร - who” ซึ่งคำเหล่านี้จะทำให้คนโฟกัสกับข้อเท็จจริง และทำให้บทสนทนาอยู่บนความเป็นจริงและสร้างสรรค์ จะสังเกตเห็นไม่มีคำว่า “ทำไม - why” ในนี้ด้วย เนื่องจากการตั้งคำถามว่า “ทำไม - why” นั้น ต้องทำให้คนค้นหาเหตุผลและแรงจูงใจต่างๆ มากกว่าข้อเท็จจริง ซึ่งจะมีทั้งการตัดสินต่างๆ หรือกระตุ้นให้เกิดการพยายามทำอะไรบางอย่างจากการตัดสินใจและใช้เหตุผลของตนเอง ซึ่งทั้งสองอย่างนี้อาจนำไปสู่ความไม่เกิดประสิทธิภาพก็เป็นได้


ในขั้นนี้ คำถามที่เหมาะที่จะให้โฟกัสกับการอยู่บนพื้นฐานแห่งความจริงคือ “สิ่งที่ต้องรู้คืออะไร?” ใส่ใจกับปฏิกิริยาตอบกลับจากผู้อื่น พิจารณาว่าพวกเขานั้น

  • พลาดสิ่งที่สำคัญอะไรไปหรือไม่

  • พวกเขากำลังคุยกันถึงปัญหาในการะบวนการทำงาน แต่ลืมอีกด้านในการรักษาสมดุลของการเป็นมนุษย์หรือไม่

หน้าที่ของโค้ชคือ เพียงแค่ตั้งคำถามที่ใช่ และตรงจุด จากนั้นก็ปล่อยให้พวกเขาสรรหาคำตอบ หรือค้นหาทางออกด้วยตัวเอง



3) ทางเลือกต่างๆ (Options)


เมื่อมีคนมาขอให้ทำการโค้ชชิ่ง (Coaching) ให้ พวกเขามักจะติดขัดกับอะไรบางอย่าง เช่น “ไม่มีอะไรที่ฉันทำได้แล้ว” หรือ “ฉันมีทางเลือกแค่ทางเดียวเท่านั้น” หรือ "ฉันเลือกไม่ถูกว่าจะ A หรือ B


ในจุดนี้ หน้าที่ของโค้ชคือช่วยให้พวกเขาคิดให้กว้างและในเชิงลึกมากขึ้น เพื่อเป็นการขยายขอบข่ายในการสนทนา บางครั้งอาจจะเพียงแค่ตั้งคำถามง่ายๆ เช่น “ถ้าคุณมีไม้วิเศษ คุณอยากจะทำอะไร” คุณอาจะพบว่า คำถามนี้ช่างเป็นคำถามที่ชวนให้พวกเขาได้รับการปลดปล่อย ได้คิดอย่างอิสระ และพวกเขาจะกระตือรือร้นและตอบได้อย่างรวดเร็ว และตอบได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย

เมื่อพวกเขาได้ขยายขอบข่ายมุมมองและค้นพบทางเลือกใหม่ๆ นั้น หน้าที่ของโค้ชคือกระตุ้นให้พวกเขาคิดค้นและจมดิ่งในความคิดของพวกเขากับสิ่งนั้น ซึ่งอาจจะรวมถึงการกระตุ้นให้พวกเขาคิดในด้านของ ข้อดี ข้อเสีย หรือความเสี่ยงต่างๆ ด้วยเช่นกัน



4) ความตั้งใจ (Will)


ขั้นตอนนี้ ประกอบไปด้วยสองส่วน ซึ่งแต่ละส่วนนั้นจะมีความเกี่ยวข้องกับความหมายของคำว่า “Will” หรือ ความตั้งใจ” ที่แตกต่างกัน


จากโจทย์เดียวกันในส่วนแรก ถ้าคุณเปลี่ยนมาใช้คำถาม

  • จาก “คุณอยากจะทำอะไร” (What would you do?)

  • เป็น “คุณตั้งใจจะทำอะไร" (What will you do?)

จะเป็นการสนับสนุนและกระตุ้นให้ผู้ที่รับการโค้ชทบทวนถึงแผนต่างๆ ในสิ่งที่เขาตั้งใจจะทำจริงๆ จากเนื้อหาหรือโจทย์ที่ได้จากการสนทนา และหากการสนทนานั้นดำเนินไปได้ด้วยดี ผู้รับการโค้ชก็จะเข้าใจและมองเห็นภาพได้อย่างชัดเจนว่าในแผนนั้นคืออะไร และจะประกอบไปด้วยอะไรบ้าง แต่ถ้าหากผู้รับการโค้ชยังไม่เข้าใจ คุณเองจะต้องกลับไปเริ่มต้นในขั้นตอนแรกของโมเดล GROW และพยายามช่วยให้เขาสามารถกำหนดวิธีที่จะรับมือและแก้ไขกับปัญหาให้ได้



การทำโค้ชิ่งแบบขึ้นอยู่กับสถานการณ์ (Situational Coaching) นั้น จะเป็นการรักษาสมดุลระหว่างการใช้รูปแบบโค้ชชิ่งแบบ ทางตรง และ ทางอ้อม (Directive และ Non-Directive)


ส่วนที่สองนั้นเป็นการตั้งคำถามให้คนตอบถึงความมุ่งมั่นของเขาที่จะทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง โดยการให้คะแนนตั้งแต่ 1-10 เช่น ใช้คำถามว่า “เป็นไปได้มากน้อยแค่ไหนที่คุณจะทำสิ่งนี้” (how likely is it that you will do this?) ถ้าเขาให้คะแนนตั้งแต่แปดคะแนนขึ้นไป นั่นคือพวกเขาอาจจะมีแรงจูงใจเพียงพอที่จะติดตามความคืบหน้า แต่ถ้าคะแนนตั้งแต่เจ็ดหรือน้อยกว่า พวกเขาอาจจะไม่มีแรงจูงใจเพียงพอที่จะติดตามก็เป็นได้ ในกรณีนี้ คุณอาจจะต้องย้อนกลับบไปยังขั้นตอนแรกเพื่อช่วยให้พวกเขาสามารถตอบได้ว่าจะทำอะไรบ้างกับสถานการณ์ต่างๆ บ้าง


แน่นอนการทำโค้ชชิ่งในที่ทำงานนั้น มักแตกต่างจากการทำโค้ชชิ่งอย่างเป็นทางการ บ่อยครั้งอาจจะเป็นการพูดคุยแลกเปลี่ยนเพียงสั้นๆ เมื่อผู้นำอาจจะถามกลับไปด้วยคำถามสั้นๆ เมื่อมีการขอความช่วยเหลือในบางเรื่อง เช่น "คุณคิดอย่างไรกับเรื่องนี้” หรือ “เกิดอะไรขึ้น” ซึ่งเมื่อมีการและเปลี่ยนซึ่งกันและกันเช่นนี้มากขึ้น คุณจะได้เห็นว่าผู้นำเหล่านั้นกำลังใส่ใจในการตั้งคำถามในสถานการณ์ต่างๆ การตั้งคำถามที่ดีและเหมาะสม ท่ามกลางสถานที่พวกเขาไม่มีคำตอบทั้งหมดรออยู่นั้น ถือว่ามาถูกทางแล้วในฐานะโค้ช


การโค้ชชิ่ง (Coaching) คือความสามารถขององค์กร


จนถึงตอนนี้เราเน้นว่าการโค้ชชิ่ง (Coaching) คือทักษะด้านการบริหารจัดการ นั่นเป็นขึ้นตอนแรกที่สำคัญ แต่ในการเปลี่ยนบริษัทให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริง ต้องทำมากกว่าการสอนผู้นำด้านการ โค้ชให้ดีขึ้น และต้องทำให้ความสามารถในการโค้ชนั้น เหมาะสมกับวัฒนธรรมขององค์กรด้วย ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้


สื่อสารให้ชัดเจนว่า “ทำไม” (Articulate the “Why”)


บรรดาผู้นำและผู้เชี่ยวชาญแต่ละสาขาในองค์กรนั้นส่วนใหญ่มักยุ่งอยู่ตลอดเวลา หากการโค้ช (Coaching) ทำให้เป็นสิ่งที่ผ่านเข้ามาเพราะถูกผลักดันจาก HR พวกเขาก็จะให้ความสนใจ และทำตามข้อเพียงเล็กน้อย เพื่อให้ผ่านข้อกำหนดต่างๆ ไปเท่านั้น

"หากต้องการทำให้พวกเขาเปิดรับในการโค้ชชิ่ง โดยไม่มองว่ามันเป็นเพียงทักษะส่วนตัว แต่ยังเป็นที่มาของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งนั้น ต้องระบุให้ชัดเจนว่าเหตุใดการอบรมเรื่องโค้ชชิ่ง (Coaching) จึงมีคุณค่าสำหรับธุรกิจและความสำเร็จของพวกเขา"

การมี “เหตุผล” ที่ดีจะช่วยให้เชื่อมโยงการทำโค้ชชิ่งเข้ากับภารกิจสำคัญขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ลองพิจารณาตัวอย่างของสำนักงานกฎหมายระหว่างประเทศ Allen & Overy เมื่อ David Morley ซึ่งเป็นหุ้นส่วนอาวุโส ตัดสินใจให้การทำโค้ชชิ่ง เป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมความเป็นผู้นำของบริษัท

เขาได้พูดคุยกับเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับความสำคัญของการสนทนาทางธุรกิจที่มีมูลค่าสูง


Morley กล่าว่า“ในฐานะผู้นำระดับสูง คุณมีบทสนทนาประมาณ 100 ครั้งต่อปี ซึ่งมีคุณค่าสูงเป็นพิเศษในแง่ที่ว่าพวกเขาจะเปลี่ยนชีวิตคุณ หรือชีวิตของคนที่คุณกำลังคุยด้วย" เราต้องการช่วยให้คุณได้รับทักษะเพื่อเพิ่มมูลค่าสูงสุดในการสนทนา 100 ครั้งนั้น เพื่อปลดล๊อคปัญหาที่ซ่อนอยู่ก่อนหน้านี้ เพื่อค้นพบตัวเลือกใหม่ๆ และเปิดเผยข้อมูลเชิงลึกใหม่ๆ เกือบทุกคนที่อยู่ในตำแหน่งผู้นำที่สำคัญของบริษัทตระหนักดีว่าพวกเขายังติดขัดและพบกับอุปสรรคเพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากการสนทนาเหล่านั้น และก็เห็นได้ทันทีว่าพวกเขายังขาดทักษะดังกล่าว”



หลักพื้นฐานของการโค้ชชิ่ง (Coaching 101)

“เริ่มต้นด้วยขั้นตอนพื้นฐานสองสามขั้นตอน ประเมินสถานการณ์ ตัดสินใจว่าการโค้ชชิ่งประเภทใดที่จำเป็น และนำไปใช้กับสถานการณ์เต็มรูปแบบ”

การอธิบาย “เหตุผล" ให้ชัดเจนช่วยให้คนอื่นเห็นประโยชน์ที่เป็นหลักสำคัญของการโค้ช และวิธีนี้ใช้ได้ผลใน Berkeley Partnership บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการระหว่างประเทศ พนักงานหลายคนที่ได้รับการฝึกอบรมด้านนี้กล่าวว่า การโค้ชชิ่งช่วยเพิ่มความสามารถในการให้บริการลูกค้าเพิ่มขึ้นอย่างมาก จากข้อมูลของ Mark Fearn หนึ่งในผู้ก่อตั้งบริษัทระบุว่า ตอนนี้พนักงานของ Berkeley พร้อมที่จะตอบสนองต่อลูกค้าเมื่อต้องการความช่วยเหลือ

"เมื่อพัฒนาทักษะในการโค้ชแล้ว พนักงานสามารถรับรู้สถานการณ์เหล่านั้นได้ดีขึ้น พวกเขาเข้าใจดีว่าในกรณีเช่นนี้พวกเขาอาจใช้วิธีที่เพิ่มคุณค่าให้องค์กรมากขึ้น โดยการฟังลูกค้าอย่างตั้งใจ ถามคำถามที่ถูกต้อง และสนับสนุนลูกค้าในขณะที่พวกเขาเองก็ช่วยหาทางออกที่ดีที่สุด"

การเป็นต้นแบบแห่งพฤติกรรม (Model the behavior )

“หากต้องการให้ผู้คนเปิดรับการโค้ชนั้น ผู้นำต้องเป็นผู้เปิดรับก่อน”

สำหรับแนวทางนี้ไม่มีใครทำได้ดีไปกว่า Satya Nadella ผู้เป็น CEO ของบริษัท Microsoft จากกรณีศึกษาของ London Business School ซึ่งระบุไว้ว่า เมื่อ Nadella เข้ามาเป็นผู้นำของบริษัทปี 2014 เขาเป็นเพียงผู้บริหารระดับสูงคนที่สามในประวัติศาสตร์สี่ทศวรรษของบริษัท ตลอดระยะเวลา 14 ปีในการดำรงตำแหน่งของอดีต CEO บริษัทมีรายได้เพิ่มขึ้นเป็นสามเท่าและผลกำไรเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า แต่เมื่อผ่านช่วงเวลานั้นไป บริษัทก็สูญเสียแนวโน้มแห่งการเติบโตนี้ วัฒนธรรมด้านการตรวจสอบเข้ามามีส่วนสำคัญในบริษัท ขณะที่การบริหารจัดการถูกทำให้ตายตัว


วัฒนธรรมนี้มีส่วนสำคัญที่ทำให้ Microsoft มีอำนาจเหนือกว่าในโลกของคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล แต่เมื่อภาคเทคโนโลยีเปลี่ยนไปใช้สมาร์ทโฟน และระบบ Cloud แนวทางการจัดการแบบเก่าก็เริ่มเป็นอุปสรรคกีดขวางความก้าวหน้า เมื่อถึงเวลาที่ Nadella เข้ามามีส่วนร่วม ความเสี่ยงและการเมืองภายใน กำลังขัดขวางการทำงานร่วมกันระหว่างฝ่ายต่างๆ ผู้นำระดับสูงต่อต้านนวัตกรรม Open Source และราคาหุ้นของบริษัทก็หยุดชะงัก นอกจากนี้เทคโนโลยียังเปลี่ยนแปลงไปเร็วมากจนผู้นำมีความรู้และแนวทางปฏิบัติที่ล้าสมัย แต่พวกเขาก็ยังคงทำสิ่งเหล่านี้ต่อไปเพราะนั่นคือสิ่งที่พวกเขารู้


Nadella ตระหนักโดยทันทีว่า Microsoft ต้องการการเปลี่ยนแปลงด้านวัฒนธรรมองค์กร เพื่อฟื้นคืนสถานะที่ดีของบริษัทอีกครั้ง ต้องเปลี่ยนรูปแบบการบริหารที่เคยยึดถือ และต้องพัฒนาสิ่งที่ Carol Dweck นักจิตวิทยาจาก Stanford เรียกว่า "การเติบโตทางความคิด" ซึ่งทุกคนในองค์กรเปิดรับ มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการรับความเสี่ยง Nadella กล่าวว่า

"ผู้นำของบริษัทต้องเปลี่ยนจาก รู้ทุกอย่าง มาเป็น เรียนรู้ทุกอย่าง"

Nadella เข้าใจว่ากระบวนการนี้ต้องเริ่มจากตัวเขา เขาจึงเริ่มปฏิบัติตัวในรูปแบบพฤติกรรมที่ต้องการให้ผู้นำของ Microsoft นำไปปรับใช้ เขาขอให้ทุกคนแสดงความคิดเห็นระหว่างการพูดคุยและรับฟังอย่างตั้งใจ เขาถามคำถามแบบไม่อ้อมค้อมแสดงให้เห็นว่าบทบาทของเขาคือการสนับสนุน มากกว่าการตัดสินคนอื่น เขาสนับสนุนให้ผู้คนเปิดใจกับความผิดพลาดและเรียนรู้จากพวกเขา “เขาอยู่ข้างคุณ” Jean-Phillipe Courtois หนึ่งในสมาชิกของทีมผู้นำกล่าว “คุณรู้สึกได้ คุณสามารถดูจากภาษากายของเขา ไม่สำคัญว่าคุณจะเป็นผู้บริหารระดับสูงหรือนักขายอันดับหนึ่ง เขาเป็นผู้ฟังที่ดีและมีคุณภาพมาก”

“การเป็นต้นแบบเป็นสิ่งที่ทรงพลัง เพราะแสดงให้เห็นว่าผู้นำพูดจริง และทำจริงอย่างที่พูดไว้ (Walk the Talk)”

นอกจากนี้ยังช่วยสร้างแนวโน้มสถานการณ์ที่ดีให้เกิดขึ้นด้วย นักวิจัยพบว่าเมื่อผู้คนมีข้อสงสัยเกี่ยวกับพฤติกรรมที่เหมาะสม พวกเขาจะเลียนแบบการกระทำของผู้อื่น โดยเฉพาะผู้ที่มีอำนาจ จึงไม่น่าแปลกใจที่ในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่นำมาซึ่งความไม่แน่นอนทางธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พนักงานส่วนใหญ่จะมองหาผู้นำเพื่อเป็นต้นแบบในการปฏิบัติตัว หากพวกเขาสังเกตเห็นว่าผู้นำของพวกเขาทำงานเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้และปลูกฝังศิลปะที่ละเอียดอ่อนในการเป็นผู้นำ พวกเขาก็จะทำเช่นเดียวกัน



สร้างขีดความสามารถทั้งองค์กร (Build Capability throughout the Organization)


หลังจาก Nadella กลายเป็น CEO ของ Microsoft บรรยากาศขององค์กรก็เปลี่ยนไป และผลการดำเนินงานของบริษัทก็เพิ่มสูงขึ้น แต่ Nadella ไม่ได้ทำสิ่งเหล่านี้เพียงลำพัง ด้วยพนักงานมากกว่า 130,000 คน เขาพึ่งพาสมาชิกในทีมผู้นำในการสร้างสรรค์รูปแบบแนวคิดแห่งการเติบโตให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของแต่ละธุรกิจ สำหรับ Courtois (ผู้ซึ่งได้รับหน้าที่ควบคุมการขายการตลาด และการดำเนินงานทั่วโลกของ Microsoft ในปี 2016 ) นั่นหมายถึง การเปลี่ยนวัฒนธรรมจากการบังคับบัญชาและการควบคุม (Command & Control) ไปสู่การแนวทางการโค้ชชิ่ง (Coaching) แทน


มีการศึกษาถึงการฟื้นฟูบริษัทของ Microsoft ในเชิงลึก จึงมีความเข้าใจอย่างชัดเจนว่าสิ่งต่างๆ เกิดขึ้นได้อย่างไร การเปลี่ยนมาใช้การโค้ชชิ่ง (Coaching ) ส่งผลให้ Microsoft นำกลยุทธ์บน Cloud มาใช้เป็นครั้งแรก หลักเศรษฐศาสตร์พื้นฐานของระบบ Cloud Computing ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่า ลูกค้าจะจ่ายเฉพาะทรัพยากรที่พวกเขาใช้เท่านั้น (เช่น ระยะเวลาที่ใช้งานเซิร์ฟเวอร์ หรือการใช้ขนาดของ Bandwidth ของข้อมูล) การเติบโตของรายได้ในตอนนี้ขึ้นอยู่กับการที่ Microsoft จะสามารถมอบข้อเสนอเหล่านั้นให้ลูกค้าได้ ทุกคนในบริษัทจึงต้องปรับให้มีทักษะในการสนทนา เพื่อให้สามารถเรียนรู้ในสิ่งที่พวกเขายังไม่รู้ได้ นั่นคือวิธีตอบสนองความต้องการของลูกค้า และด้วยเครื่องมือ Digital ที่มีประสิทธิภาพสูงที่พร้อมใช้งาน ช่วยให้ทุกคนมีข้อมูลแบบ Real-Time เกี่ยวกับเกณฑ์มาตรฐานหลักๆ รวมถึงนโยบายการขายและราคา ทำให้ Microsoft ไม่จำเป็นต้องตรวจสอบหรือควบคุมพนักงานเหมือนเดิมอีกต่อไป

“หากเราต้องการความเปลี่ยนแปลงทั้งบริษัท ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดก็คือการ Reboot เหล่าบรรดาผู้นำ หรือผู้ที่ต้องบริหารคน นั่นเอง"

‘การบริหารคน’ ก็คืองานอย่างหนึ่ง คุณไม่ได้เป็นเพียงผู้จัดการฝ่ายขายที่มีโควต้าลูกค้า มีพันธมิตร และมีเป้าหมายที่ต้องไปให้ถึงเท่านั้น แต่คุณเป็นผู้ที่มีภารกิจในการที่จะเลือกสรร ช่วยสร้างการเติบโต และกระตุ้นขีดความสามารถที่ดีที่สุดเพื่อสร้างความสำเร็จให้กับลูกค้าด้วย”



ขจัดอุปสรรค (Remove the barriers)


เช่นเดียวกับหลายๆ องค์กร ชีวิตการบริหารงานที่ Microsoft ก็มีจังหวะที่ต้องทุ่มเทให้กับการทบทวนผลประกอบการในทุกๆ ไตรมาส หนึ่งในนั้นคือการประชุมประจำปีที่เรียกว่า the January Midyear Review ซึ่งเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่ทำให้เราเห็นถึงวัฒนธรรมของการ "สั่งการและควบคุม" มากที่สุด

เมื่อเวลาผ่านไป การประชุม Midyear Review นี้ ได้พัฒนาไปเป็นการประชุมเสมือนโรงละคร โดยทีมผู้บริหารระดับ C-Suite จะเป็นผู้ซักถาม และให้ผู้นำระดับอาวุโสจากทั่วโลกรายงานความคืบหน้าและแผนงานของพวกเขา


ผู้บริหารรายหนึ่งกล่าว “การตั้งคำถามแบบตรงประเด็น” รูปแบบนี้ลงเอยด้วย “ความกลัวที่ส่งผลกระทบต่อผู้เข้าประชุม” “เพราะพวกเขารู้สึกเหมือนว่าพวกเขากำลังเข้าร่วมการประชุมเพื่อถูกตัดสินในตัวของพวกเขา ดังนั้นจึงรู้สึกว่าต้องรายงานสิ่งที่ดีที่สุด แต่งแต้มรูปภาพ หรือตัวเลขให้ดูดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ และต้องไม่แสดงความผิดพลาดหรือความล้มเหลวในนั้น” ภาพที่ผู้บริหารอาวุโสของบริษัทใช้เวลาเตรียมการมากมายเป็นเดือนๆ เพื่อนำเสนอเรื่องราวที่ดีที่สุด หรืออาจกล่าวได้ว่าเพื่อให้เกิดความประทับใจนั่นเอง


ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนไปสู่วัฒนธรรมการเรียนรู้ Courtois สนับสนุนให้ทีมของเขาเลิกใช้วิธีการตั้งคำถามแบบตรงประเด็น เพื่อหันมาสนับสนุนแนวทางการโค้ชชิ่ง โดยเริ่มด้วยการถามคำถาม เช่น “คุณกำลังพยายามทำอะไรอยู่” “อะไรที่ทำแล้วได้ผล และอะไรทำแล้วไม่ได้ผล” และ “เราจะช่วยเหลือคุณได้อย่างไรบ้าง”


เหตุการณ์คล้ายกันนี้เกิดขึ้นที่ Allen & Overy ด้วย พวกเขาพบว่าการประเมินและการจัดอันดับในช่วงสิ้นปีกลายเป็นวัฒนธรรมที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลใดๆ ในการผลักดันให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ บริษัทตระหนักดีว่าสิ่งเหล่านี้ขัดขวางการสนทนาที่เปิดกว้างที่เป็นประโยชน์ต่อพนักงาน ทั้งในการพัฒนาในอาชีพการงาน และเพื่อให้ภารกิจขององค์กรก้าวหน้าต่อไปได้ ดังนั้นพวกเขาจึงทิ้งระบบการประเมินผลงานดังกล่าวไป และหันมาใช้วิธีอบรมพนักงานอย่างมีส่วนร่วมตลอดปีในด้านการ Coaching และการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน รวมถึงให้ feedback การทำงานของพวกเขาแบบ Real-time ซึ่งพนักงานได้รายงานว่า

"การสนทนาในลักษณะนี้ได้ยกระดับการสนทนาใหม่ๆ ในองค์กรขึ้น และเป็นประโยชน์ในการพัฒนาอาชีพของพวกเขาต่อไป"

ถึงแม้โปรแกรมนี้ได้ถูกออกแบบมาเพื่อปรับใช้ภายในองค์กร แต่ขณะเดียวกันก็เกิดประโยชน์พร้อมกันไป ในอีกด้าน นั่นคือเมื่อผู้นำในระดับอาวุโสขององค์กรคุ้นเคยกับการสนทนาในลักษณะที่ไม่เป็นทางการเช่นนี้ และนำไปปรับใช้ในบริบทอื่นๆ ภายนอกองค์กรด้วย เช่น ระหว่างการเจรจาต่อรองกับลูกค้าที่มีความสำคัญและมีมูลค่าสูง ซึ่งปรากฎว่ารูปแบบการสนทนาเช่นนี้นำไปสู่การทำรายได้ที่สูงขึ้นให้กับบริษัท และทำให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าด้วยเช่นกัน



สรุป


ในโลกแห่งความเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะต้องเสริมสร้างความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมและการทำงานของตนเองให้มากขึ้น และต้องพัฒนาขีดความสามารถให้กับผู้ที่อยู่ในความดูแลของตนด้วย ผู้นำไม่สามารถประสบความสำเร็จด้วยการออกคำสั่งและควบคุม หรือการให้รางวัลโดยไม่รู้วิธีการที่เหมาะสมอีกต่อไป แต่จำเป็นต้องสร้างภาพลักษณ์ใหม่ในฐานะโค้ชที่จะช่วยดึงพลัง ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ และการเรียนรู้จากผู้บุคคลที่พวกเขาทำงานด้วยนั่นเอง


ในตอนที่สองผมในฐานะของ CEO ADGES จะขอมาเล่าปรัสบการณ์ในการสร้าง Leaders As Coach จากประสบการณ์ในการทำงานกับองค์กรชั้นนำอย่าง GE AMEX Pepsi Qualcomm ในการลงมือสร้าง Leaders พันธ์ใหม่ที่ไม่ใช่เป็นผู้นำที่รู้จกแต่การสั่งงานแบบ Command & Control แต่เป็นการปรับขบวนการทำ Coaching มาใช้ในการทำงาน มาเรียนรู้ร่วมกันถึง ปัญหาและอุปสรรค์ในการนำเทคนิคเรื่องการใช้โค้ชชิ่งมาปรับใช้ในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีวัฒนธรรมและมุมมองในการเป็นผู้บริหารรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมาเป็นเวลานาน


ทาง ADGES มีประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารและองค์กรชั้นนำในการสร้าง

วัฒนธรรมการทำโค้ชชิ่งให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร ติดต่อเราเพื่อหาข้อมูลเพิ่มเติมและรับคำแนะนำโดยไม่มีค่าใช้จ่าย Contact


Source: Harvard Business Review (www.hbr.org)

55 views0 comments

Recent Posts

See All