The Leader As Coach ผู้นำในฐานะโค้ช - Part 1

Updated: Feb 22, 2021



ผู้นำจะสามารถปลดปล่อยนวัตกรรม พลัง และความมุ่งมั่นได้อย่างไร

(How to unleash innovation, energy, and commitment )


เมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรตระหนักแล้วว่าผู้นำไม่สามารถคาดหวังจะได้รับคำตอบกับสิ่งต่างๆ ได้ และภาวะผู้นำในรูปแบบที่ใช้การออกคำสั่งและควบคุมนั้น (Command & Control) จะใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป


หลายองค์กรจึงมุ่งไปสู่การใช้รูปแบบการโค้ช (Coaching Model) ด้วยการที่ผู้นำเป็นคนช่วยส่งเสริมให้เกิดการแก้ไขปัญหา และส่งเสริมการพัฒนาของพนักงาน ด้วยการใช้วิธีการตั้งคำถามและให้การช่วยเหลือสนับสนุน รวมทั้งแนะนำแนวทางการแก้ปัญหามากกว่าการออกคำสั่งและการตัดสินพนักงาน ซึ่งในอดีตที่ผ่านมาผู้คนส่วนใหญ่จะประสบความสำเร็จในอาชีพการงานก็ด้วยการพัฒนาทักษะความเชี่ยวชาญในกลุ่มสาขาเทคนิคอล งานเฉพาะด้าน หรือการเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาใดสาขาหนึ่ง การที่จะถูกมองว่าทำงานได้ดีนั้น หมายถึงการที่สามารถสรรหาคำตอบที่ถูกต้องได้ และถ้าสามารถพิสูจน์ได้เช่นนั้นก็จะเติบโตในหน้าที่การงานได้อย่างรวดเร็ว และในที่สุดก็อยู่ในจุดที่ต้องบริหารคนซึ่งเป็นจุดที่ต้องมั่นใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะสามารถสรรหาคำตอบให้ได้ เช่นเดียวกับที่ตนทำสำเร็จมาในอดีต


ผู้นำในอดีตที่ใช้วิธีการออกคำสั่งและควบคุม (Command & Control) มักจะคิดว่าตัวเองรู้ดีในที่สุดว่าควรจะตัดสินใจในสถานการณ์ต่างๆ อย่างไร รวมถึงสอนคนอื่นว่าต้องทำอย่างไร และประเมินผลงานของพวกเขาโดยมีเป้าหมายคือการนำและพัฒนาพนักงานให้เข้าใจว่าธุรกิจต้องดำเนินอย่างไร และจะทำให้ประสบความสำเร็จเหมือนดั่งเช่นที่เคยเกิดขึ้นได้อย่างไร แต่ไม่ใช่ในปัจจุบันนี้ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วนั้นได้กลายมาเป็นบรรทัดฐานใหม่ และสิ่งที่เคยทำได้สำเร็จในอดีตจะไม่ใช่แนวทางสู่ความสำเร็จในอนาคตอีกต่อไป ผู้นำหรือผู้บริหารในศตวรรษที่ 21 จะไม่มี (หรือแม้กระทั่งหาไม่พบ) คำตอบที่ใช่สำหรับสิ่งต่างๆ


ดังนั้น ในการที่จะรับมือกับโลกแห่งความจริงใหม่นี้ได้ หลายองค์กรจึงกำลังถอยห่างจากวิธีการออกคำสั่งและควบคุมแบบเดิมๆ และมุ่งไปสู่รูปแบบที่แตกต่างออกไป ซึ่งผู้นำหรือผู้บริหารจะให้การช่วยเหลือสนับสนุนและแนะนำแนวทาง มากกว่าการออกคำสั่ง ในขณะที่พนักงานก็จะเรียนรู้ที่จะปรับตัวเพื่อให้สามารถเข้ากับสิ่งแวดล้อมที่กำลังเปลี่ยนไปตลอดเวลา และด้วยการที่สามารถปลดปล่อยพลัง รวมถึงการมีนวัตกรรมใหม่ๆ และเปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่น



บทบาทของผู้นำ คือ การเป็นโค้ช


นี่คือการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ กว่าสิบปีที่ผ่านเราได้เห็นจากการศึกษาวิจัยของเราว่าองค์กรกำลังเปลี่ยนแปลงสู่ยุคแห่ง Digital อย่างไรบ้าง องค์กรที่กำลังลงทุนในการฝึกอบรมและพัฒนาผู้นำในองค์กรให้สามารถเป็นโค้ชนั้นมีจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ และทำให้การโค้ชนั้นกลายเป็นส่วนสำคัญในวัฒนธรรมขององค์กรแห่งการเรียนรู้ นั่นคือทักษะอย่างหนึ่งที่ผู้นำหรือผู้บริหารที่ดีในทุกระดับจะเป็นต้องพัฒนาและนำไปปรับใช้ให้เกิดผลจริง


แต่การเป็นโค้ชนั้น มีความหมายกว้างกว่าความพยายามของที่เหล่าปรึกษาที่ได้รับว่าจ้างให้เข้ามาช่วยสร้างทักษะส่วนบุคคลและทักษะด้านอาชีพการงานเท่านั้น

"งานในการโค้ชนั้นมีความสำคัญอย่างมาก เป็นการสร้างให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้โดยแท้จริง และเป็นสิ่งที่ดำเนินอย่างต่อเนื่องด้วยบุคลาภายในองค์กรเอง"

ด้วยการที่ผู้นำหรือผู้บริหารมีส่วนร่วมกับพนักงานตลอดเวลา จะเป็นวิธีที่ช่วยทำให้วัฒนธรรมองค์กรมีความชัดเจนและช่วยในการพัฒนาพันธกิจขององค์กรให้มากยิ่งขึ้น ผู้นำหรือผู้บริหารที่อยู่ในฐานะโค้ชที่มีประสิทธิภาพนั้น จะถามคำถามแทนการให้คำตอบ จะช่วยเหลือและสนับสนุนการทำงานของพนักงานแทนการคอยตัดสินผลงานของพวกเขา และจะส่งเสริมสนับสนุนการพัฒนาของพนักงานแทนการออกคำสั่ง



หลายองค์กรกำลังถอยห่างจากวิธีการออกคำสั่งและควบคุมแบบดั้งเดิม

(Companies are moving away from traditional command-and-control practices)


แนวคิดของการทำโค้ชชิ่งแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอย่างมาก และไม่ใช่เพียงอยู่ในรูปแบบของการเป็นผู้นำที่ใจดี แบ่งปันความรู้กับผู้ที่มีประสบการณ์หรือมีอายุน้อยกว่าอีกต่อไป ถึงแม้รูปแบบดังกล่าวก็ยังมีมุมที่เป็นประโยชน์ แต่ยังหมายรวมถึงวิธีการที่ผู้นำตั้งคำถามเพื่อเกิดการกระตุ้นและจุดประกายคนอื่นให้เข้าถึงศักยภาพที่แท้จริงของพวกเขา


Sir John Whitmore ผู้มีชื่อเสียงในด้านนี้ได้ให้นิยามการทำโค้ชชิ่ง (Coaching)ไว้ว่า

“การโค้ชชิ่ง เป็นการที่ได้เผยศักยภาพของคน ให้แสดงผลงานออกมาได้อย่างเต็มที่”

เมื่อผู้ที่เคยประสบความสำเร็จ ได้มีส่วนในกระบวนการแห่งการแบ่งปันความรู้และช่วยให้ผู้อื่นให้ได้ค้นพบด้วยตัวของพวกเขาเอง และเพื่อต่อยอดให้สามารถแบ่งปันความรู้ และช่วยเหลือผู้อื่นต่อไปอีกด้วย

"ในองค์กรส่วนใหญ่ ช่องว่างที่สำคัญคือ สิ่งที่องค์กรอยากให้เป็น และวิธีปฏิบัติจริง"

จึงได้มีงานเขียนเสนอแนะวิธีการทำโค้ชชิ่งให้กับผู้นำและผู้บริหาร ว่าในการบริหารนั้นควรประกอบไปด้วยคุณสมบัติในด้านใดบ้าง รวมไปถึงองค์กรควรมีคุณสมบัติหรือองค์ประกอบอะไรบ้าง



ผู้บริหารอาจจะไม่ได้เก่งอย่างที่คิดไว้ (You’re Not as Good as You Think)


สำหรับผู้นำที่มักคอยตรวจวัดผลงานของทีมงานด้วยวิธีการออกคำสั่งนั้น จะทำให้พวกเขาใช้เครื่องมือในการบริหารที่คุ้นเคยที่สุด นั่นก็คือการยืนกรานถึงความมีอำนาจของตัวเอง ดังนั้น พวกเขาจะต่อต้านการทำโค้ชชิ่ง (Coaching) และละทิ้งเครื่องมือในการทำโค้ชิ่งเหล่านั้นไป และไม่ยอมแม้แต่จะพยายามด้วยซ้ำ โดยอาจจะมีข้ออ้างว่าไม่มีเวลา หรือแม้แต่การอ้างว่าผู้ที่จะมารับการโค้ชจากเขานั้นมีคุณสมบัติไม่เพียงพอ


ซึ่งในการศึกษาชิ้นสำคัญของ Daniel Goleman ที่ได้ตีพิมพ์ในนิตยสารนี้ในปี 2000 ได้ชี้ว่า ผู้นำมองการโค้ชชิ่งเป็นวิธีการที่พวกเขาชื่นชอบน้อยที่สุด โดยมักจะคอยพูดอยู่เสมอว่า พวกเขาไม่มีเวลาที่จะหันมาทำอะไรให้ช้าลง และต้องใส่ใจรายละเอียดมากมายเพื่อที่จะสอนคนอื่นและช่วยพวกเขาให้เติบโตเช่นนี้


ถึงแม้ผู้นำหลายคนไม่กระตือรือร้นในเรื่องนี้ แต่ก็ยังมีอีกหลายคนที่คิดว่าพวกเขานั้นเก่งและเชี่ยวชาญในด้านนี้แล้ว แต่ในความเป็นจริงยังมีผู้นำอีกหลายคนที่ยังไม่เก่งในด้านนี้เลยซะทีเดียว ในการศึกษากับผู้บริหารจำนวน 3,761 คน โดยให้ทำการประเมินทักษะในการบริหารของตัวเอง และให้เปรียบเทียบกับผลการประเมินจากคนที่ทำงานร่วมกับพวกเขาด้วย ผลออกมาไม่ได้เป็นไปในทิศทางเดียวกันเท่าไหร่นัก พบว่า 24 % ของผู้นำที่ประเมินทักษะตัวเองสูงกว่าความเป็นจริง และสูงกว่าคะแนนเฉลี่ยที่เพื่อนร่วมงานประเมินให้ ซึ่งแสดงให้เห็นว่า

“ถ้าคุณคิดว่าคุณเป็นโค้ชที่ดีแล้ว แต่ในความเป็นจริงไม่ใช่เลย ซึ่งข้อมูลนี้ก็หมายความว่าคุณอาจจะแย่กว่าที่คุณคิดเสียอีก”

การเป็นโค้ชที่ดีนั้นอาจจะดูเป็นสิ่งที่ยาก แม้กระทั่งกับคนที่มีความสามารถและได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำหรือผู้บริหารที่ดี



ด้วยการมีเครื่องมือที่ถูกต้อง และได้รับการช่วยเหลืออย่างเหมาะสม เกือบทุกคนสามารถเป็นโค้ชที่ดีได้ (With the right tools and support, almost anybody can become a better coach)


การเริ่มขบวนการโค้ชชิ่งโดยใช้คำถามแบบเปิด เช่น “คุณคิดว่าสิ่งต่างๆ เป็นอย่างไรบ้าง” ซึ่งจะเป็นคำถามที่กระตุ้นให้การการตอบที่หลากหลายได้ แต่ถ้าเราใช้รูปแบบของการตั้งคำถามแบบ Command & Control หรือคำถามที่ดูเหมือนเป็นการตำหนิ เช่น “พวกคุณไม่คิดบ้างหรือว่าสไตล์ส่วนตัวของคุณ อาจจะเหมาะกับบทบาท หรืองานอื่นก็ได้” ซึ่งคำถามเช่นนี้ จะยิ่งทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต่อต้านมากยิ่งขึ้น ในที่สุด เมื่อรู้สึกว่าการสนทนานี้จะไม่คืบหน้าไปไหนเลย ผู้นำก็จะเข้าสู่โหมดของการ “บอกให้ทำ” ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะไม่มีใครได้เรียนรู้อะไรจากสถานการณ์นี้ แม้กระทั่งตัวผู้นำเองก็ตาม


หากองค์กรมุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั้น การมีเครื่องไม้เครื่องมือที่ถูกต้อง มีวิธีการที่เหมาะสม และมีการฝึกฝนและให้ feedback ที่มากพอ เกือบทุกคนก็จะสามารถกลายมาเป็นโค้ชที่ดีได้