• ADGES

HR Transformation: Common Pitfalls and Tried and True Tips



การเปลี่ยนแปลงของ HR : กับดักที่พบบ่อย พร้อมคำแนะนำที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผลจริง


ประเด็นสำคัญที่เป็น Key Takeaways

  • การเปลี่ยนแปลงของ HR ควรเป็นการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด ไม่ใช่แค่การพัฒนาเป็นบางส่วน

  • ผู้นำด้าน HR ควรเข้าใจว่าอะไรทำให้ธุรกิจมีความแตกต่าง ก่อนที่จะพยายามสร้างโครงสร้างของแผนก

  • ลงทุนในการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญและผู้นำด้าน HR เพื่อเสริมสร้างงานเชิงกลยุทธ์

เมื่อเร็วๆ นี้ RBL ได้รายงานถึงผลการศึกษาขีดความสามารถระดับสากลครั้งที่ 8 การวิจัยนี้มีผู้สนับสนุนร่วมคือมหาวิทยาลัยมิชิแกนและนำโดย Patrick Wright, Mike Ulrich และ Dave Ulrich จุดประสงค์ของการวิจัยระดับสากลเป็นเวลาสามสิบปี คือเพื่อกำหนดว่าอะไรที่ทำให้บุคลากรด้าน HR นั้นทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และงานด้าน HR จะช่วยส่งเสริมและเพิ่มคุณค่าให้ธุรกิจหรือองค์กรได้อย่างไร


และในการศึกษาครั้งล่าสุดนี้ RBL พบว่าขีดความสามารถของแต่ละบุคคลมีความสำคัญ และนั่นคือโอกาสสูงสุดสำหรับบุคคลากรด้าน HR ในการใช้ประโยชน์จากขีดความสามารถเหล่านั้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้ธุรกิจและเปลี่ยนแปลงแผนก HR ในที่นี้จะขอยกตัวอย่างการก้าวข้ามหลุมพรางต่างๆ ระหว่างการเปลี่ยนแปลงแผนก HR จากการที่ได้รับฟังผู้นำในสาขานี้ ได้บอกเล่าถึงความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงหลายต่อหลายครั้งแต่กลับไม่มีผลที่ยั่งยืน และนี่คือโอกาสที่เหมาะสมอย่างยิ่งในการพัฒนา


กับดักที่พบบ่อยในการเปลี่ยนแปลงแผนก HR และคำแนะนำในการก้าวข้ามกับดักเหล่านี้


กับดักที่ 1: การกำหนดให้การเปลี่ยนแปลงแผนก HR เป็นการพัฒนาเป็นบางส่วน โดยไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงทั้งหมด


การเปลี่ยนแปลงแผนก HR จำเป็นต้องมีโครงสร้างที่เอื้อให้แผนก สามารถตรวจสอบและพัฒนาองค์ประกอบต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อคุณค่า องค์ประกอบบางอย่างใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูงในการทำให้บรรลุผล แต่หากพัฒนาแยกกันก็จะไม่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่างที่พบบ่อยคือการจัดระเบียบรูปแบบการทำงานของแผนก HR ใหม่ การปรับเปลี่ยนให้คล่องตัว (Agile) มากขึ้น หรือการลงทุนในเทคโนโลยีที่ทำให้แผนก HR มีความเป็น Digital มากขึ้น เป็นต้น ทั้งการจัดระเบียบใหม่ ความคล่องตัว และเทคโนโลยี Digital ต่างก็เป็นส่วนหนึ่งของภาพรวมทั้งหมด จริงอยู่ว่าการพัฒนาองค์ประกอบเหล่านี้เป็นสิ่งที่มีประโยชน์ แต่การพัฒนาทีละองค์ประกอบแบบไม่ครอบคลุมทั้งโครงสร้างก็ยังไม่ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงแผนก HR


คำแนะนำ: การเปลี่ยนแปลงแผนก HR คือการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดของแผนกเพื่อสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจ

“จุดมุ่งหมายคือสร้างเงื่อนไขต่างๆ เพื่อการทำงานที่แตกต่างออกไปในอนาคต และให้โอกาสแผนก HR อีกครั้งในการสร้างผลลัพธ์ที่ดีขึ้นต่อธุรกิจ”

การเปลี่ยนแปลงแผนก HR มี 4 องค์ประกอบ และทุกองค์ประกอบต้องถูกกำหนด พัฒนา และบูรณาการเพื่อให้เกิดผลลัพธ์จากการเปลี่ยนแปลง


1) บริบททางธุรกิจ (Business Context): เรียกได้อีกอย่างว่าเราต้องเริ่มต้นจากภายนอกเข้าสู่ภายใน (Outside-In) การเปลี่ยนแปลงแผนก HR ต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก (พนักงาน, ผู้นำ, ลูกค้า, ผู้ลงทุน, ชุมชน) หากไม่มีความเข้าใจดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงก็จะมุ่งให้ความสำคัญกับภายในแผนก HR มากเกินไป


2) ผลลัพธ์ (Outcome): การเปลี่ยนแปลงแผนก HR ควรพัฒนาผลกระทบของแผนกฯ ที่มีต่อธุรกิจด้วย ซึ่งทำได้โดยการพัฒนาสมรรถนะทางธุรกิจไปพร้อมกับการพัฒนาประสิทธิภาพของการให้บริการที่สำคัญด้าน HR


3) การออกแบบแผนก HR (HR Design): การออกแบบแผนก HR ต้องเอื้ออำนวยให้เกิดผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาจากประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพเกิดขึ้นจากการรวมการบริการที่สำคัญมาที่ศูนย์กลาง การจัดจ้างคนภายนอก (Outsourcing) และการใช้เทคโนโลยีที่ทำให้เกิดบริการที่สำคัญต่าง ๆ ในขณะที่ประสิทธิผลเกิดขึ้นได้จากการสร้างสมรรถนะและขีดความสามารถทางธุรกิจในด้านภาวะผู้นำ พนักงานที่เป็น Talent และองค์กร


4) บทบาทและความรับผิดชอบของบุคลากรแผนก HR (HR Accountability): ซึ่งจะมีการปรับปรุงและพัฒนา ด้วยการลงทุนในบุคลากรและผู้นำในด้าน HR เพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะ และมุมมองที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น



กับดักที่ 2: การกำหนดโครงสร้างของแผนก HR ก่อนการทำความเข้าใจว่าอะไรที่ทำให้ธุรกิจแตกต่าง

“โครงสร้างไม่ใช่สิ่งที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแผนก HR แต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามมาจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในกลยุทธ์ของธุรกิจและขีดความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้ธุรกิจมีความแตกต่าง”

การเปลี่ยนแปลงแผนก HR จะเกิดขึ้นไม่ได้จนกว่าความเข้าใจดังกล่าวนี้จะชัดเจน


คำแนะนำ: จากคำกล่าวของ Dave Ulrich ที่บอกว่า

“แผนก HR ไม่เป็นเพียงแค่แผนก HR เท่านั้น แต่คือธุรกิจ”

ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงแผนก HR ต้องอาศัยความเข้าใจในงานที่สร้างคุณค่าให้กับธุรกิจ จากนั้นจึงออกแบบองค์กร สร้างผู้นำ และบุคลากรด้าน HR เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ และเพื่อให้สำเร็จนั้นเราจะพิจารณางานในแต่ละประเภทที่ให้คุณค่าที่แตกต่างกัน


ในการใช้กรอบการทำงานนี้ แผนก HR จะไม่ได้ทำงานที่มีผลโดยตรงต่อลูกค้า (Advantage Work) ซึ่งคืองานที่ธุรกิจทำและมีผลโดยตรงต่อเอกลักษณ์เฉพาะที่แตกต่างของลูกค้า การกำหนด Advantage Work ให้ชัดเจนจะทำให้แผนก HR สามารถระบุและสร้างขีดความสามารถสำหรับงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Work) ได้ ซึ่งหาก Advantage Work มีความมีความชัดเจน แผนก HR ก็จะสามารถกำหนดและทำงาน 20% ในส่วนของตนเองให้เป็นกลยุทธ์ได้ แต่หาก Advantage Work ไม่มีความชัดเจน แผนก HR ก็จะไม่สามารถกำหนด และดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ได้ เช่น การสรรหาบุคลากรเข้าทำงาน การฝึกอบรมและพัฒนา การบริหารค่าชดเชย เป็นต้น


โดยงานเหล่านี้จะกลายเป็นกลยุทธ์ได้ เมื่อถูกประยุกต์ใช้กับงานที่มีผลโดยตรงต่อลูกค้า (Advantage Work) ของธุรกิจ โดยการระบุและการสรรหาคนมาทำงานในส่วน Advantage Work นั้น ควรมองหาจากกลุ่มคนที่มีความสามารถ (Talent Pool) จากคนที่มีประสบการการทำงานในส่วนงานหลักในสายงาน (Essential Work) และงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Work ) เนื่องจากจะส่งผลโดยตรงต่อธุรกิจ


นอกจากนี้ แผนก HR ควรจัดระบบโดยการแยกงานเชิงกลยุทธ์ (Strategic Work) กับงานหลักทั่วไปของแผนก (Essential Work) ออกจากกัน เพราะหากทั้งสองงานถูกรวมอยู่ด้วยกันในหน้าที่เดียวกันหรือในทีมเดียวกัน จะทำให้ไม่เหลือเวลา (และพลังงาน) ในการทำงานในเชิงกลยุทธ์ เพราะมีลักษณะงานที่แตกต่างกัน โดย Essential Work คืองานระยะสั้น เป็นรูปธรรม และเร่งด่วน ในขณะที่ Strategic Work เป็นงานในระยะยาว และเป็นนามธรรม ซึ่งโดยธรรมชาติของมนุษย์แล้ว มักจะดูแลสิ่งที่ เป็นงานหลักทั่วไป Essential ก่อน งานที่เป็นเชิงกลยุทธ์ และถ้าไม่มีการแยกประเภทของงานให้ชัดเจน ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำงานเชิงกลยุทธ์ให้สำเร็จ



กับดักที่ 3: การไม่ลงทุนในการพัฒนาบุคลากรและผู้นำในด้าน HR


จากประสบการณ์ 30 ปีที่ผ่านมา Dave Ulrich ได้พบว่า

“การไม่พัฒนาบุคลากรด้าน HR ให้ทำงานด้านกลยุทธ์ คือ เหตุผลอันดับหนึ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงแผนก HR ล้มเหลว”

แม้จะทำทุกอย่างถูกต้อง แต่หากไม่ลงทุนในตัวบุคคลเพื่อพัฒนาทักษะของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงก็ไม่สำเร็จ


หากเราคาดหวังให้คนทำงานด้านกลยุทธ์ (Strategic Work) เราก็ต้องลงทุนกับโครงสร้าง เครื่องมือต่างๆ และความรู้ที่จะแบ่งปันเพื่อให้พวกเขาทำงานได้ นี่คือปัญหาคลาสสิกตามแบบ The Cobbler’s Barefoot Children แผนก HR มักจะให้ความสำคัญกับคนอื่นก่อนที่จะลงทุนกับตนเอง แต่เพื่อให้มีผลกระทบต่อธุรกิจ แผนก HR จำเป็นต้องลงทุนกับตนเอง



กับดักที่ 4: การพยายามเชื่อมโยงกิจกรรมของแผนก HR เข้ากับกลยุทธ์ของธุรกิจโดยตรง


วิธีนี้คือการทบทวนกลยุทธ์ของธุรกิจและสร้างแนวคิดริเริ่มต่างๆ ของแผนก HR ที่สนับสนุนธุรกิจในแบบ “ต้องทำเพื่อชนะ” หรือ “สิ่งที่สำคัญเชิงกลยุทธ์” ซึ่งรายการเหล่านี้มักจะเป็นงานทั่วไปและไม่มีความเป็นกลยุทธ์สำหรับธุรกิจเท่าไรนัก


คำแนะนำ:

"ขีดความสามารถทางธุรกิจ (Organizational Capabilities) คือความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ของธุรกิจและกิจกรรมของแผนก HR"

ทั้งนี้ แผนก HR สามารถกำหนดขีดความสามารถเชิงวัฒนธรรมและเชิงเทคนิคที่ธุรกิจจำเป็นต้องมีเพื่อความสำเร็จ และแผนก HR ก็จำเป็นต้องมีเช่นกัน เพื่อช่วยเสริมสร้างขีดความสามารถดังกล่าวแทนที่จะเป็นกลยุทธ์ของธุรกิจโดยตรง แผนก HR ใช้กลยุทธ์เมื่อต้องสร้างขีดความสามารถเหล่านี้ เช่น เมื่อนึกถึงบริษัทที่เราชื่นชม เราอาจเลือก Apple, Walmart, Singapore Airlines หรือ BMW แต่ถ้าถามต่อว่าทำไมถึงชื่นชมบริษัทเหล่านี้ เราก็มักจะได้ยินคำตอบเหล่านี้


Apple: นวัตกรรม

Walmart: ประสิทธิภาพ/ราคาถูก

Singapore Airlines: การบริการลูกค้า

BMW: มุมมองด้