Creating a Purpose-Driven Organization

Updated: Mar 2



สร้างสรรค์องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย


เมื่อเกิดวิกฤตครั้งใหม่ในเรื่องของทั้ง COVID รวมถึงกระแสของ Digital Disruption ทำให้องค์กรและพนักงานต่างกลับมาทบทวนในเรื่องของเป้าหมายในการใช้ชีวิตรวมถึง Purpose ในการที่เราตื่นขึ้นมาทุกๆวันเพื่อสร้างสรรค์สิ่งไหนกันแน่ ดังนั้นจึงไม่ใช้เป็นเรื่องแปลกที่องค์กรต่างลุกขึ้นมาพูดถึงเรื่อง Purpose หรือความต้องการที่จะตอบคำถามของพนักงานในองค์กรที่ว่าเรามีเป้าหมายในการทำงานและเป้าหมายชีวิตอย่างไร


เพื่อที่จะให้เข้าใจเรื่องกระแสของการนำเรื่อง Purpose-Driven Organization ที่เริ่มที่จะเห็นองค์กรในประเทศไทยต่างตื่นตัวขึ้นมาเพื่อพยายามที่จะระบุถึง Purpose ขององค์กร ทาง CEO ของ ADGES ดร.ณัฐวุฒิ กลนิเทศ ได้มีโอกาสสัมภาษณ์นักวิชาการและผู้บริหาร รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ จากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ และ คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคคมบริษัทจดทะเบียน เพื่อให้เห็นภาพการนำเอาแนวคิดเรื่อง Purpose-Driven Organization ไปใช้ในองค์กร โดยใช้ platform อย่าง Clubhouse เพื่อสร้างวงพูดคุยสนทนาโดยมีผู้บริหารระดับสูงของทั้งองค์กรและองค์กรต่างชาติและผู้ทรงคุณวุฒิมาร่วมในการสนทนา โดยสามารถสรุปใจความของการพูดคุยมาผสมกับบทความจาก Harvard Business Review ดังนี้


เมื่อพนักงานในองค์กร รู้สึกไม่มีส่วนร่วมและทำงานออกมาได้ไม่ดี ปฏิกิริยาของผู้จัดการหลายคนคือหาทางเพิ่มเบี้ยขยัน (incentives) และเพิ่มการควบคุมกำกับดูแล แต่บ่อยครั้งก็ยังไม่มีอะไรดีขึ้น จาก สมมติฐานแนวความคิดที่บอกว่าพนักงานก็มองแค่ผลประโยชน์ของตัวเอง และจะไม่พยายามทำอะไรนอกเหนือไปกว่าสิ่งระบุไว้ในสัญญาจ้าง

แต่ในการแข่งขันในปัจจุบันพนักงานต้องการมากกว่าค่าตอบแทน แต่ต้องการที่ตอบคำถามส่วนตัวว่าการทำงานได้ตอบโจทย์เรื่องของเป้าหมายใยการใช้ชีวิตหรือเขาสามารถสร้างสิ่งที่ดีให้กับตัวเอง ผู้อื่น และองค์กรอย่างไรบ้าง ดังนั้น การเปลี่ยนองค์กรที่ผลักดันโดยจุดมุ่งหมายที่มั่นคงและชัดเจน เป็นวิธีที่ทำให้เกิดแรงบันดาลใจ และจะแสดงให้เห็นว่าพนักงานสามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างไร และองค์กรมองเห็นคุณค่าในตัวพวกเขา ถ้าองค์กรทำเช่นนั้นได้ พนักงานก็จะทำสิ่งใหม่ๆ มุ่งมั่นในการเรียนรู้ และทำเพื่อองค์กรได้มากอย่างน่าประหลาดใจทีเดียว

“งานที่สำคัญที่สุดของผู้นำ คือ การเชื่อมผู้คนสู่จุดมุ่งหมายขององค์กร”

ทุกองค์กรสามารถที่จะดึงเอาศักยภาพที่ซ้อนเร้นออกมาได้


ผู้นำมีทางเลือกในการตัดสินใจว่าต้องการที่จะเพิ่มการควบคุมและเข้มงวดมากขึ้นเพื่อให้ได้ผลตามที่หวังไว้ หรือจะลองปรับองค์กรด้วยการกำหนดจุดมุ่งหมายที่แท้จริงและชัดเจน ให้สอดคล้องกับสิงที่จำเป็นกับธุรกิจจริงๆ และให้จุดมุ่งหมายนั้นจะคอยนำทางผู้นำในการตัดสินใจ ซึ่งถ้าทำสิ่งนี้ได้สำเร็จ พนักงานก็จะริเริ่มทำสิ่งใหม่ๆ ใส่ใจในการเรียนรู้ในเชิงให้ลึกซึ้งมากขึ้น กล้าที่จะเสี่ยง และตั้งใจทำงานมากขึ้นอย่างน่าประหลาดใจทีเดียว

"เมื่อวัตถุประสงค์ที่แท้จริงได้แทรกซึมเข้ากับกลยุทธ์ของธุรกิจ การตัดสินใจ ประโยชน์ส่วนบุคคลและประโยชน์ต่อส่วนรวมกลายมาเป็นสิ่งเดียวกัน มีแรงผลักดันในเชิงบวกจากเพื่อนร่วมงาน พนักงานก็จะเกิดแรงพลังใหม่ๆ อีกครั้ง มีการร่วมมือกันมากขึ้น เรียนรู้ได้เร็วขึ้น และผลการทำงานก็สูงขึ้น"

สร้างองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมายได้อย่างไร


1. สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงาน (Envision an inspired workforce)


นายจ้างมักจะพบกับ ปัญหาอันเกิดจากจุดมุ่งหมายในการทำงานที่ต่างกันระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง (principal-agent problem) ซึ่งเป็นมาตรฐานโมเดลทางเศรษฐศาสตร์ ซึ่งอธิบายความสัมพันธ์ขององค์กรกับพนักงาน โดยมีแนวคิดพื้นฐานว่า นายจ้าง (principle) และ พนักงาน (agent) ได้ตกลงเซ็นสัญญาจ้าง ผู้ปฏิบัติงานจะปฏิบัตงานเพื่อให้ได้มาซึ่งผลตอบแทนจำนวนหนึ่ง พวกเขาอาจจะพยายามอยู่บ้างแต่จะไม่มากไปกว่านั้น เนื่องจากเห็นว่าความพยายามนั้นคือต้นทุนส่วนบุคคล พนักงานจะทำงานออกมาได้ไม่ดีจนกว่านายจ้างจะมีเงินพิเศษ หรือมีเงินรางวัลให้ และนายจ้างก็จะมีระบบควบคุมเข้ามาใช้เพื่อหยุดหรือลดพฤติกรรมเช่นนั้น


หากผู้นำสามารถค้นหาตัวอย่างที่ดีๆ ในองค์กร ไม่ว่าเป็นคน ทีมงาน หน่วยงานหรือแผนก ที่ทำงานออกมาได้ดีกว่าบรรทัดฐานทั่วไป มาเป็นตัวตัวอย่าง ก็จะทำให้คนอื่นเกิดแรงบันดาลใจ ผู้นำควรมองหาสิ่งนั้นให้พบ ค้นหาวัตถุประสงค์ที่จะขับเคลื่อนและผลักดันให้เกิดสิ่งต่างๆ ทั่วทั้งองค์กร


2. ค้นพบจุดมุ่งหมาย (Discover the Purpose)


ในบริษัทน้ำมันระดับโลกแห่งนึ่ง CEO ได้ขอให้พนักงานให้คำนิยามหรือบอกถึงจุดมุ่งหมายขององค์กร ที่สื่อให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ ภารกิจ และคุณค่าต่างๆ ที่พวกเขาลองสรรคหามาได้


จะเห็นว่าพนักงานนั้นได้ใช้ความคิด (Head) ในการคิดค้นหาวัตถุประสงค์ใหม่ๆ เพื่อให้ฟังดูน่าประทับใจ แต่ไม่ได้สร้างสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมาเลย แท้จริงแล้วสิ่งนั้นมีอยู่ในตัวพนักงานอยู่แล้ว และอยู่ในองค์กร ซึ่งผู้นำสามารถค้นพบได้เมื่อผู้นำแสดงออกถึงความเห็นอกเห็นใจ ด้วยการรู้สึกและการเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน โดยผ่านการตั้งคำถามที่จะกระตุ้นให้พวกเขาเผยออกมา การฟัง และการสะท้อนความรู้สึกออกมา

"การกำหนดและอธิบายวัตุประสงค์หรือจุดมุ่งหมายขององค์กรให้ชัดเจน จะสามารถช่วยให้พนักงานโฟกัส มีความมุ่งมั่น รู้สึกมีส่วนร่วมกับองค์กร และให้ความร่วมมือในการทำงาน"

3. ให้ความสำคัญกับจุดมุ่งหมายที่แท้จริงขององค์กร (Recognize The Need For Authenticity)


การตั้งจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนนั้นได้รับความสนใจจากผู้ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอย่างมาก หากผู้นำไม่เชื่อมั่นและไม่เห็นความสำคัญในด้านนี้ มักจะได้รับแรงกดดันจากผู้คนที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นกรรมการของบริษัท นักลงทุน และพนักงาน รวมทั้งผู้มีส่วนได้เสียต่างๆ ของบริษัทด้วย


เมื่อบริษัทประกาศถึงจุดมุ่งหมายและค่านิยมของบริษัท แต่คำเหล่านั้นไม่ได้ทำให้ผู้บริหารปฏิบัติตามสิ่งที่ได้ประกาศออกไป จะทำให้เกิดข้อสงสัย และพนักงานก็จะไม่มีความเชื่อมั่นและไม่คล้อยตาม ซึ่งจะยิ่งส่งผลเสียอย่างมากต่อองค์กร


4. สร้างจุดมุ่งหมายที่แท้จริง สู่ความมั่นคงและมุ่งมั่น (Turn The Authentic Message Into A Constant Message)

Tony Meola เมื่อดำรงตำแหน่งหัวหน้าแผนกปฏิบัติการผู้บริโภคในอเมริกาของ Bank of America เขาเล่าถึงปัจจัยต่างๆ ที่เป็นอุปสรรค ต่อการเปลี่ยนทิศทางการดำเนินงานของ Bank of America ปัจจัยเหล่านั้น คือ วัฒนธรรมองค์กร รวมทั้งความซับซ้อน และความต้องการในการแข่งขัน


Meola เอาชนะอุปสรรคเหล่านั้นด้วยการอธิบายจุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกของเขาอย่างชัดเจน นั่นคือ การทำให้การปฏิบัติงานในแผนกดำเนินไปอย่างดีเยี่ยมที่สุดและไม่ยอมให้แรงกดดันใดๆ มาเป็นเป็นอุปสรรค เขาเน้นย้ำถึงทักษะในการปฏิบัติงานและภาวะผู้นำในระหว่างการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน และได้นำสิ่งที่เขาเน้นย้ำมาอยู่ในทุกๆ การสนทนาพูดคุย ทุกการตัดสินใจ และทุกปัญหาที่ทีมงานของเขาพบเจอ ด้วยการตั้งคำถามกับทีมงานเสมอว่า สิ่งนี้จะทำให้เราทำงานได้ดีขึ้นหรือไม่ เมื่อคุณยึดสิ่งนั้นไว้อย่างมั่นคงและแน่วแน่ และไม่อ่อนไหว สิ่งมหัศจรรย์ก็จะเกิดขึ้น เมื่อจุดมุ่งหมายดำเนินไปด้วยสติ รอบคอบ เกิดการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม และองค์กรก็จะเริ่มดำเนินงานได้ดีในระดับที่สูงขึ้น ขั้นตอนต่างๆ ก็จะง่ายขึ้น และยั่งยืน ผู้คนเริ่มมองหาทางออกที่ยั่งยืนมากกว่าตัววัดและมาตรการเพียงชั่วคราว

"เมื่อผู้นำสื่อสารวัตถุประสงค์ที่แท้จริงและแสดงออกอย่างมั่นคง พนักงานจะซึมซับและเชื่อในวัตถุประสงค์นั้นที่ได้สื่อสารออกมา เมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มจากระดับบนขององค์กรก็จะส่งผลให้ระดับล่างปฏิบัติตาม"

5. กระตุ้นการเรียนรู้ส่วนบุคคล (Stimulate Individual Learning )


เมื่อผู้นำยอมรับการมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนนั้น จะนำไปสู่การยอมรับว่าการเรียนรู้และการพัฒนานั้นคือรางวัลที่มีค่า เพราะพนักงานต้องมีโอกาสใช้ความคิดในสิ่งต่างๆ ได้เรียนรู้ พัฒนาและเติบโต ซึ่งผู้นำสามารถช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงความสัมพันธ์ของการตั้งจุดมุ่งหมายให้ชัดเจนในกระบวนการเรียนรู้ของพวกเขา ด้วยความคิดที่บอกว่า

"เมื่อผู้นำมอบหมายงานที่ท้าทายขึ้นให้กับพนักงาน แสดงถึงความมั่นใจที่มีต่อพนักงานคนนั้น และงานนั้นจะช่วยสร้างสรรค์การเรียนรู้และการพัฒนา ทำให้พนักงานมีความมั่นใจและมุ่งมั่นมากขึ้นกับองค์กร และกับจุดมุ่งหมายที่เป็นแรงผลักดันที่สำคัญให้พวกเขาเรียนรู้และพัฒนา"

6. เปลี่ยนผู้นำระดับกลาง เป็นผู้นำที่ขับเคลื่อนด้วยจุดมุ่งหมาย (Turn Mid-level Managers Into Purpose-Driven Leaders)


ในการทำให้พนักงานมีแรงบันดาลใจและมุ่งมั่นในการทำงานนั้น จำเป็นต้องให้ผู้นำระดับกลางผู้ซึ่งไม่เพียงรู้แต่วัตถุประสงค์ขององค์กรเท่านั้น แต่รวมทั้งเป็นผู้ที่เชื่อมวัตถุประสงค์นั้นกับผู้ปฏิบัติงานด้วย ซึ่งจะทำให้สามารถนำทีมด้วยขวัญและกำลังใจ เช่นที่ KPMG ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัท Big 4 ทางด้านการจัดการบริหารบัญชี ซึ่งมีพนักงานหลายหมื่นคน และพนักงานต่างต้องให้ความสำคัญกับงานที่ต้องมีความละเอียดสูง ถูกต้อง และตัดสินใจอย่างระมัดระวัง สิ่งนี้ได้กลายมาเป็นเสมือนวัฒนธรรมที่มาสื่อจากผู้บริหารระดับสูง ซึ่งส่งผลพนักงานทุกระดับมีแนวโน้มที่จะพัฒนาไปในทิศทางที่ตนเองรู้สึกว่าปลอดภัยเท่านั้น

ในขณะเดียวกัน ก็เกิดการเปลี่ยนแปลงใน KPMG อย่างมาก เมื่อเริ่มมีการพิจารณาถึงจุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์ที่แท้จริงขององค์กร ด้วยการทบทวนและเรียนรู้ประวัติขององค์กรว่าได้มีส่วนสำคัญกับเหตุการณ์ในประวัติศาสตร์ของโลกอย่างไรบ้าง หลังจากได้สัมภาษณ์พนักงานหลายร้อยคนจึงได้ข้อสรุปว่า วัตถุประสงค์ของบริษัทนั้น คือ การช่วยให้ลูกค้า "เกิดความมั่นใจ และสร้างพลังกับการเปลี่ยนแปลง ​(inspire confidence and empower change)” ซึ่งทำให้เกิดแรงกระตุ้นที่สำคัญกับบริษัท


ผู้บริหารระดับสูงพยายามที่จะไม่ทำให้สโลแกนนี้เป็นเพียงแค่ภาษาสวยหรูทางการตลาด แต่ได้เชื่อมไปสู่ผู้นำและผู้บริหารทุกคนในองค์กร เริ่มด้วยการเปิดรับฟังว่าพวกเขาตั้งจุดมุ่งหมายอย่างไร จุดมุ่งหมายนั้นมีความสำคัญอย่างไรบ้าง เมื่อสิ่งนี้เริ่มมีผลลัพธ์ที่ดีจึงได้แบ่งปันวิธีการเช่นเดียวกันนี้กับทีมงานของพวกเขา เมื่อผู้บริหารระดับสูงบอกกล่าวและสื่อสารสิ่งที่คาดหวัง พนักงานจึงเปิดใจรับกับความคาดหวังนั้นโดยที่ไม่ได้รู้สึกว่าถูกบังคับ และบริษัทยังได้ลงทุนกับการฝึกอบรมในลักษณะนี้ ให้ผู้บริหารระดับกลางเพื่อฝึกฝนในการสื่อสารเรื่องราวต่างๆ กับพนักงาน ที่จะบ่งบอกความเป็นตัวตนของพวกเขาและจุดมุ่งหมายที่มีต่องาน



7. เชื่อมพนักงานสู่จุดมุ่งหมายขององค์กร (Connect The People to The Purpose)


เมื่อผู้นำในระดับสูงและระดับกลางมีส่วนร่วมในจุดมุ่งหมายขององค์กร พวกเขาต้องช่วยให้พนักงานระดับล่างเห็นความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์กับการปฏิบัติงานจริงในแต่ละวันด้วย

"เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมในการผลักดันและขับเคลื่อน จะนำไปสู่การสร้างสรรค์วัฒนธรรม และเกิดการหล่อหลอมพฤติกรรมของพนักงาน "

เช่น ผู้บริหารของ KPMG สนับสนุนให้พนักงานแชร์ความคิดเห็นว่าจะสามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างไร ซึ่งนำไปสู่การมีโครงการ 10,000 Stories Challenge ที่พนักงานร่วมโปรมแกรมและสร้างสรรค์โปสเตอร์ที่อธิบาย “คุณทำอะไรใน KPMG” ซึ่งกิจกรรมนี้แสดงถึงแรงบันดาลใจของพนักงานที่เชื่อมกับวัตถุประสงค์และจุดมุ่งหมายขององค์กรโดยผ่านหัวข้อ และ Tagline ต่างๆ ในโปสเตอร์

เมื่อการเปลี่ยนโฉมขององค์กรได้เกิดขึ้น โดยจากการสำรวจพบว่า พนักงานรู้สึกภูมิใจมากขึ้น และคะแนนการมีส่วนร่วมก็เพิ่มสูงเป็นประวัติการ บริษัทสามารถไต่อันดับจาก 31 มาสู่อันดับ 12 ใน Fortune’s 100 Best Companies to Work For ซึ่งสูงที่สุดในกลุ่มบริษัท Big 4 และยังส่งผลดีต่อการงานสรรหาและจ้างบุคลากร เนื่องจากอัตราการลาออกลดลง ส่งผลให้ค่าใช้จ่ายลดลงด้วยเช่นกัน



8. ปลดปล่อยพลังเชิงบวก (Unleash The Positive Energizers)


ในทุกๆ องค์กรณ์มีแหล่งรวมของสิ่งที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงมากมายที่ยังไม่ถูกเผยออกมา นั่นคือแหล่งรวมของเครือข่ายของผู้คนที่สร้างสรรค์พลังเชิงบวก ซึ่งเป็นพลังที่จะซึมซับไปทั่วทั้งองค์กร คนที่มีความมุ่งมั่น แน่วแน่ในจุดมั่งหมายด้วยมุมมองในด้านบวก พวกเขาจะสร้างแรงบันดาลให้คนอื่น เปิดใจ และยินดีที่จะริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เมื่อถูกร้องขอให้ช่วยเหลือ พวกเขาก็จะช่วยเหลือในทุกๆ ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมนั้น คนที่มีคุณสมบัติเช่นนี้เราจะเห็นพวกเขาได้ชัดเจนมาก และพวกเขาก็ได้รับการไว้ใจและเชื่อใจจากคนรอบข้าง

"เมื่อพนักงานเห็นว่าจุดมุ่งหมายนั้นน่าเชื่อถือและทำให้เกิดผลได้ การมีส่วนร่วมของพนักงานก็จะสูงขึ้น"

ถึงแม้ว่าการตั้งจุดมุ่งหมายให้สูงนั้น อาจไม่สามารถรับประกันถึงประโยชน์ด้านการเงินให้กับบริษัทได้ แต่เราก็ได้เห็นผลลัพธ์ที่น่าประทับใจในหลายๆ องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จากการศึกษาของ Gartenberg ซึ่งมีผู้ร่วมในการศึกษาถึง 500,000 คนจาก 429 บริษัท และได้มีการเข้าร่วมสังเกตการณ์กับอีก 917 องค์กร ในระหว่างปี 2006 – 2011 การศึกษานี้ได้แนะนำว่าเมื่อจุดมุ่งหมายได้สื่อสารออกไปอย่างชัดเจน จะทำให้ส่งผลในเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานด้านการเงิน (ทรัพย์สินเพิ่มขึ้น) และ มาตรฐานการรายงานทางการเงินอื่นๆ ด้วยเช่นกัน เช่น ราคาหุ้นสูงขึ้น



ดังนั้น จุดมุ่งหมายไม่ใช่เพียงแค่สิ่งที่อยากให้เกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังช่วยส่งผลถึงสถานะทางการเงิน และขีดความสามารถขององค์กรด้วย เมื่อคนได้ค้นพบความหมายและความสำคัญของการทำงาน พวกเขาจะไม่ต้องใช้พลังงานในสิ่งนั้นมากมายเลย แต่จะทำต่อไปด้วยความรู้สึกที่เป็นอิสระ พวกเขาเติบโตและพัฒนาแทนที่จะหยุดนิ่ง และทำเช่นนี้อย่างต่อเนื่องและทำได้ดียิ่งๆ ขึ้นไป และด้วยการเปิดเผยถึงพลังนี้ ผู้นำก็จะสามารถพลิกโฉมทั้งองค์กรได้


เรื่อง: ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ

Adapted from Article from The Harvard Business Review


173 views0 comments

Recent Posts

See All