Search

Creating High Impact Strategic Self-Awareness Learning


มีคำกล่าวว่า การสร้างผู้นำเกิดขึ้นหลังจากการสร้างความตระหนักรู้ (Self-Awareness) ถึงจุดแข็ง และจุดอ่อนของตัวเอง หลายองค์กรให้น้ำหนักในเรื่องของการพัฒนาอบรมการเป็นผู้นำ (Leadership Development) โดยมักมองข้ามขั้นตอนแรกก่อน คือต้องเข้าใจก่อนว่าผู้นำแต่ละคนมีต้นทุนไม่เหมือนกัน มีความถนัดต่างกัน มีข้อด้อยที่แตกต่างกัน แถมยังมีแรงจูงใจและคุณค่าที่แต่ละคนให้นั้นก็แตกต่างกัน องค์กรชั้นนำที่มองเห็นมักจะเริ่มจากการสร้างความเข้าใจเรื่อง Self-Awareness ผ่านเครื่องมือและแบบประเมินที่ง่ายในการทำความเข้าใจ แต่องค์กรส่วนมากมักที่จะติดกับดักของการพัฒนาและการอบรม โดยคิดว่าการเร่งสร้างทักษะ หรือไม่ก็ Upskill และ Reskill ไปก่อน ยังไม่มีเวลาให้นำ้หนักในเรื่องการสร้าง Self-Awareness ดังนั้น สิ่งที่เรามักจะเห็นคือ เรียนไปแล้ว แต่ยังไม่สามารถต่อยอดความรู้ได้ พัฒนาก็แล้ว แต่ก็ยังไม่สามารถกำจัดจุดอ่อนได้จริง เพราะฉะนั้น โครงการการพัฒนาผู้บริหารขององค์กรชั้นนำเหล่านั้น มักที่จะเริ่มจากการที่จะสร้างความตระหนักรู้ให้กับผู้นำ แต่อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรก็พยายามที่จะสร้างในสิ่งเหล่านี้ขึ้นมา แต่ก็ยังล้มเหลว

ในการอบรม New Gen. Leader มีนักเรียนท่านหนึ่งเป็นชาวต่างชาติ ด้วยความที่ทำงานเข้าตาผู้บริหารระดับสูงขององค์กร พนักงานท่านนี้ได้ถูกส่งให้เข้าร่วมในหลักสูตร New Gen. Leader แต่พนักท่านนี้ไม่ได้มีความทะเยอทะยานที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูงไปกว่านี้ รวมทั้งมองว่าการที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูงนั้นต้องเล่นการเมือง ซึ่งไม่น่าที่จะเป็นแนวถนัดของตัวเอง หลังที่ทาง Coach จาก ADGES อ่านผลงานประเมิน Hogan ให้ฟังใน Coaching Session พร้อมทั้งเล่าให้ฟังว่า จริงอย่างที่เจ้าตัวว่าคะแนนเรื่องความทะเยอทะยานไม่ได้สูงเพราะฉะนั้นไม่แปลกที่เจ้าตัวมักที่จะให้หัวหน้าตัดสินใจเรื่องเส้นทางอาชีพให้ แต่สิ่งที่มาด้วยก็คือ Hogan Assessment ยังบอกอีกว่าเจ้าตัวมักที่จะเลี่ยงปัญหาและไม่กล้าตัดสิน จนหลายครั้งปล่อยให้สิ่งดีต่างๆหลุดลอยไปจากชีวิต คำถามที่ Coach ถามคือ 'ถึงเวลาแล้วหรือยัง ที่เราจะเป็นคนกำหนดอนาคตของตัวเองและไม่วิ่งหนีสถานการณ์ที่ยากลำบากและปล่อยให้คนอื่นตัดสินใจให้'

หลังจากที่เจ้าตัวได้ตกผลึกทางความคิดแล้ว เจ้าตัวยอมรับกับข้อสังเกตุพร้อมทั้งเล่าให้ฟังว่าสิ่งที่พูด มันเกิดขึ้นจริงๆ กับเขา เมื่อมองย้อนกลับไปในอดีต สิ่งนี้คือสิ่งที่เขาต้องการจะเปลี่ยนมากที่สุด และเขาสัญญาว่าต่อจากนี้จะเป็นคนกำหนดอนาคตของตัวเองและไม่วิ่งหนีตำแหน่งที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูง เพราะเชื่อแล้วว่าตัวเองทำได้และพร้อมที่จะรับมือกับความท้าทายในอนาคต ในกรณี นี้ถ้าเราไม่ได้เข้าใจใน Personality ของผู้บริหาร เราคงมุ่งที่จะให้ทักษะอย่างเดียวแต่สุดท้ายปัญหาไม่ได้เป็นการขาดทักษะแต่เป็นการขาดแรงจูงใจและความตระหนักรู้เรื่องจุดแข็งของตน รวมทั้งอะไรที่เป็นตัวฉุดรั้งที่ทำให้ผู้บริหารไม่ก้าวหน้าไปมากกว่านี้

การสร้าง Strategic Self-Awareness Learning ทำได้จริง ADGES มีแนวคิด 5 อย่างที่เราสามารถเรียนรู้ได้ในการที่จะสร้างโครงการพัฒนาผู้บริหารที่ยั่งยืน และเห็นผลที่อยากนำมาแลกเปลี่ยนในที่นี้

1. Clarity on Development Objective

ต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนของการพัฒนาผู้บริหาร ว่ามีเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ชัดเจนหรือไม่ หรือแค่เป็นการพัฒนาตามของกรอบการอบรมปรกติทั่วไปกันแน่ ไม่ได้มีโจทย์และผลลัพธ์ที่ชัดเจน แท้ที่จริงแล้วองค์กรมีการปรับเปลี่ยนทุกปี ลูกค้าขององค์กรก็มีความแตกต่างกันออกไป ยิ่งในกระแสของการทำเรื่อง Digital disruption เราจะเริ่มเห็นผลกระทบข้างเคียงที่มาจากคู่แข่งหรือเทคโนโลยีที่ทำให้การทำงานของเราเปลี่ยนไป ดังนั้น การกำหนดเป้าหมายในการสร้างผู้บริหารต้องมีความชัดเจน และที่สำคัญจำเป็นต้องสื่อสารออกไปให้กับผู้ที่ได้รับผลกระทบเหล่านั้น (Stakeholder) เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงมองเห็นถึงความสำคัญ และผู้เรียนเองมีความชัดเจนว่าเรียนไปทำไม

2. Sponsorship from the Top

การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง หรือ Sponsorship เป็นเรื่องสำคัญที่สุด หลายครั้ง HR กำหนดโครงการพัฒนาผู้บริหาร (Leadership Development Program) โดยที่ผู้บริหารระดับสูงสุดไม่ได้เข้าใจเลยว่าเนื้อหาและผลลัพธ์ที่อยากให้เกิดขึ้นนั้นคืออะไร ผลที่ตามมาคือผู้บริหารไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างแท้จริง ไม่ได้มองหาผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการอบรม และที่น่ากลัวกว่านั้นผู้บริหารอาจจะมองว่าอบรมอะไรไปก็เหมือนกันนั่นแหละก็ยังใช้ไม่ได้อยู่ดี และมองการพัฒนาเป็นเรื่องเสียเงิน ยิ่งเศรษฐกิจไม่ค่อยจะดีการพัฒนาบุคคลากรจะเป็นค่าใช้จ่ายแรกๆ ที่โดนตัดเสมอ แต่ถ้าองค์กรมีความเข้าใจเรื่องการพัฒนา เรื่องความตระหนักรู้ผ่านเครื่องมืออันเป็นที่ยอมรับภายในองค์กร อาจจะเป็นเครื่องมือที่ถูกใช้บ่อยจนกลายเป็นภาษาภายในองค์กร แล้วสิ่งที่ได้ตามมาคือ องค์กรจะมองเครื่องมือเหล่านี้เป็นเหมือนตัวช่วยที่จะให้การสื่อสารในเรื่องของความถนัดของแต่ละบุคคล แต่ละบุคลิกลักษณะ (Personality) รวมถึงจุดแข็ง และจุดอ่อนต่างๆ เป็นสิ่งซึ่งอยู่ในความเข้าใจร่วมกันภายในองค์กร ดังนั้น การพัฒนาต่อยอดหรือการให้ feedback คำตอบรับต่างๆ เป็นสิ่งที่สามารถจะนำไปพัฒนาต่อได้ไม่ยาก ผู้บริหารสูงสุดสามารถอ่านข้อมูลจากผลการประเมินได้ จนเข้าใจว่าจะใช้ประโยชน์และต่อยอดได้อย่างไรในอนาคต

3. Organization Specific Learning Design

การเรียนรู้แบบในห้องเรียนอย่างเดียว แล้วมีคุณครูมาสอนผ่าน PowerPoint คงเป็นการเรียนรู้แบบเดิมและไม่ค่อยจะมีประสิทธิภาพเท่าไร ในปัจจุบัน รูปแบบการเรียนรู้จะมีความหลากหลาย ด้วยการนำรูปแบบต่างๆ มาผสมกันโดยมักที่จะเรียกว่าการเรียนรู้แบบผสมหรือ Blended Learning โดยคาดหวังว่า Concept นี้จะช่วยสามารถให้ผู้บริหารขององค์กรเรียนรู้ได้ดีขึ้น แต่ในความเป็นจริงแล้ว การออกแบบการเรียนรู้มีความซับซ้อนมากไปกว่านั้นเราต้องเข้าใจก่อนว่า Profile ของผู้เรียนอยู่ในระดับใด ผู้เรียนเป็นผู้บริหาร ระดับต้น กลาง หรือระดับสูง ผู้ออกแบบหลักสูตรจำเป็นที่จะต้องเข้าใจวัฒนธรรมในองค์กร วัฒนธรรมที่เอื้อให้องค์กรดำเนินไปข้างหน้า และในขณะเดียวกัน ยังมีวัฒนธรรมด้านใดอีกหรือไม่ ที่ฉุดองค์กรให้อยู่กับอดีต ดังนั้น การออกแบบ Workshop หรือหลักสูตรเมื่อนำเอาสิ่งเหล่านี้มาประยุกต์เข้าด้วยกัน จะทำให้การออกแบบการเรียนรู้ ตรงกับความต้องการขององค์กรมากขึ้น

แต่สุดท้าย การเรียนรู้ในปัจจุบัน เป็นการเรียนรู้ที่ผู้เรียนต้องรู้สึกถึงการมีส่วนร่วม หรือว่า Engage นั่นเอง แต่ละระดับของพนักงานเองมีรูปแบบ และวิธีการนำเสนอที่แตกต่างกัน รวมถึงการเรียนรู้ไม่จำเป็นที่จะต้องหยุดภายในห้องเรียนเท่านั้น สามารถที่จะขยายไปจนถึงก่อนการเรียนรู้ ระหว่างการเรียนรู้ และหลังการเรียนรู้ได้อีก สิ่งที่ควรจะเกิดขึ้นคือเมื่อจบการเรียนรู้แล้ว องค์กรและผู้เรียนสามารถที่จะพัฒนาต่อยอดการเรียนรู้นั้นได้อีกต่อไปด้วยตัวเขาเอง และตัวขององค์กรเองได้หรือไม่ ฝากไว้นิดว่าองค์กรอย่าเพิ่งไปให้น้ำหนักในเรื่องความสนุกสนานมากจนเกินไป อาจจะสนุกจริง ผลประเมินดีจริง แต่ไม่สามารถจะสร้างผลกระทบระยะยาวให้กับองค์กรได้นั้น ก็คงที่จะไร้ประโยชน์

4. Get the right 'Facilitator's Skills'

ผู้นำเสนอ หรือ Facilitator ต้องมีความเข้าใจในเนื้อหา และหลักวิชาที่ต้องมีการผสมศาสตร์และศิลปะในการนำเสนอเข้าด้วยกัน ประเด็นสำคัญคือตัวผู้สอนเองต้องมีการปรับปรุงทักษะอยู่เสมอ มักจะมีหน่วยงานทั้งในและต่างประเทศที่คอยวัดและประเมินประสิทธิภาพของตัวผู้สอน ว่าอยู่ในระดับมาตรฐาน หรือระดับโลกหรือเปล่า ที่จะสามารถสอนเนื้อหาสิ่งเหล่านี้ให้กับลูกค้าได้ และสามารถดึงเอาศักยภาพสูงสุดของบุคคลากร และองค์กรออกมาได้ สิ่งที่ไม่อยากจะเห็นก็คือ องค์กรต่างแห่เรียนกันในเรื่องซ้ำๆ กัน เรียนจบแล้วก็จบกันโดยที่ไม่รู้ว่าจะไปต่อยอดความรู้ได้อย่างไร หลายครั้งผู้สอนทำหน้าที่ได้ดีแล้ว แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือองค์กรอาจจะไม่ได้มีวัฒนธรรมและขบวนการที่สามารถเชื่อมต่อองค์ความรู้เหล่านั้น ดังนั้น เรียนไปก็อาจจะไม่เห็นผลลัพธ์อย่างแท้จริง

ในบทความนี้ทาง ADGES ได้นำรูปจาก Workshop ที่เราทำให้กับลูกค้าในหัวข้อเรื่อง Hogan Strategic Self-Awareness for Team ที่เราได้ CEO ของทาง ADGES ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ ที่เป็นคนไทยคนเดียวและเป็นคนเอเชียคนที่สองที่ได้รับเชิญให้อยู่ใน Hogan Coaching Network ซึ่งจากผู้เข้าอบรม Hogan Assessment กว่า 50,000 คน มีไม่ถึง 100 คน ที่ได้ร่วมอยู่ใน Network นี้ สิ่งเหล่านี้เป็นส่วนประกอบให้เห็นว่า การเรียนรู้สมัยใหม่นั้นอาศัยหลักวิชาและความสามารถในการนำเสนอ องค์กรต้องสามารถที่จะทำงานร่วมกับ Facilitator ที่มีประสบการณ์เพื่อจะสามารถเชื่อมโยงความต้องการของบริษัทมาเป็นรูปแบบการเรียนรู้ที่เหมาะสมให้ได้

5. From Individual Awareness to Organization Insight

ข้อสุดท้าย การเรียนรู้ที่จะพัฒนาในเรื่องความตระหนักรู้ หรือว่า Self-Awareness นั้น สิ่งสำคัญที่สุดคือความสามารถในการสร้างความเข้าใจในระดับบุคคล และเมื่อบุคคลได้เข้าใจตัวเองในเรื่องจุดแข็ง และจุดอ่อนแล้ว คงไม่ยากที่จะเชื่อมโยงไปจนถึงทีมและองค์กรได้ ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อองค์กรมีข้อมูลจากการใช้แบบประเมินทางจิตวิทยามากเพียงพอ องค์กรจะสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ของบริษัทให้เข้ากับจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท และยังสามารถประเมินได้ว่าองค์กรจะสามารถแข่งขันกับคนอื่นได้หรือไม่ ทาง ADGES ได้ร่วมทำงานกับองค์กรชั้นนำ มีอยู่ครั้งหนึ่งทาง CEO ขององค์กร ได้เห็นข้อมูลของ Personality Assessment ของผู้บริหารทั้งองค์กรของตน ถึงกับพูดว่าถ้าท่านมีโอกาสเห็นข้อมูลได้เร็วกว่านี้ จะสามารถปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับคนในองค์กร ซึ่งมีอยู่สองถึงสามกลยุทธ์ที่ได้ลองทำแต่ก็ล้มเหลว และเมื่อกลับมามองเข้าไปในข้อมูลทางด้าน Personality ของทีมแล้ว ก็ทำให้เข้าใจแล้วว่าจะต้องปรับกลยุทธ์อย่างไรให้ตรงตามจุดของทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

สุดท้ายนี้ หลายท่านอาจจะมีคำถามว่าสิ่งเหล่านี้จะใช้เวลานานแค่ไหนในการที่จะสร้างให้เกิดขึ้น ต้องบอกว่าเรื่องการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรเช่นนี้ มีระยะเวลาที่เหมาะสม แต่เป็นเรื่องที่สามารถทำได้ จุดที่สำคัญที่สุดก็คือ CEO และ HR ต้องเข้าใจก่อนว่าอะไรเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในองค์กร ซึ่งมีอยู่หลักๆ 3 เรื่อง คือ 1. Leadership 2. Talent และ 3. Culture สิ่งเหล่านี้ต้องมีการออกแบบร่วมกัน ที่สำคัญถ้าองค์กรมี Insights หรือ Analytics จะสามารถที่จะเชื่อมโยงทั้ง 3 เรื่องและสามารถสร้าง Strategic Self-Awareness ในระดับ บุคคล ทีม และองค์กรให้เห็นผลได้

สนใจข้อมูลเพิ่มเติมและสอบถามเพิ่มเติม ติดต่อเรา

marketing@adges.net

088-028-1111