How will you measure your life? - Tribute to Clayton Christensen


How will you measure your life?

ผมรู้จักชื่อ Professor Clayton Christensen สมัยตอนที่เรียนปริญญาเอกอยู่ที Manchester โดยช่วงต้นๆ ของการทำวิทยานิพนธ์ ทาง Supervisor ได้เรียกผมเข้าไปคุยกันเรื่องหัวข้อของงานวิจัย ซึ่งเราตกลงที่เลือกหัวข้อในเรื่อง Innovation หลังจากที่คุยกันถึงนักคิดและอาจารย์ที่มีชื่อเสียงในด้าน Innovation สักพัก ทาง Supervisor ก็เลยแนะนำว่าให้ไปลองหาหนังสือของ Clayton เรื่อง Innovation Dilemma มาอ่าน ผมเองรู้สึกอายเพราะไม่เคยได้ยินชื่อ Clayton มาก่อนจนต้องออกไปหาซื้อหนังสือมาอ่าน จนมาทีหลังถึงได้รู้ว่า ขนาด Steve Jobs ยังแนะนำหนังสือเล่มนี้เลย พอเรียนจบและขณะที่กำลังเดินเล่นในร้านขายหนังสืออยู่ก็เห็นชื่อหนังสือ How Will You Measure Your Life? ใน Section หนังสือธุรกิจ ก็รู้สึกแปลกใจ แต่ก็รู้สึกว่าชื่อหนังสือน่าสนใจดี แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่านั้นกลายเป็นว่าคนที่เขียนในก็คือ Clayton Christensen ซึ่งตอนแรกไม่แน่ใจว่าคนเดียวกันหรือเปล่า พออ่านจบต้องบอกว่าเป็นหนังสือซึ่งมีผลกระทบต่อตัวเองมากที่สุดเล่มหนึ่งเลยที่เดียว Clayton โดนทั้งโรคมะเร็งและโรคหัวใจรุมเร้า และจุดเริ่มต้นก่อนที่จะเป็นหนังสือเล่มนี้ ก็เป็นการถอดความจาก Speech ที่เขาพูดให้นักเรียนใน Class MBA ที่ Harvard ในปี 2009 ที่เขาได้สร้างแรงบันดาลใจให้เด็กนักเรียนใน Class โดยเอาทฤษฏีทางด้าน Innovation เพื่อมาตอบโจทย์ชีวิตของเด็กแต่ละคน

เมื่ออาทิตย์ที่แล้ว (23 ม.ค. 2563) เมื่อทราบข่าวว่า Clayton ได้เสียชีวิตแล้วในวัย 67 ปี หลังจากที่ต่อสู้กับโรคมะเร็งมาอย่างยาวนาน เลยคิดว่าอยากจะใช้เวลาในการที่จะสะท้อนถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการอ่านหนังสือของ Clayton เล่มนี้ ถึงแม้ว่าเขาเองเป็นคนซึ่งมีชื่อเสียงและประสบความสำเร็จในเรื่องผู้นำทางความคิดในเรื่องของ Disruption และ Innovation แต่สำหรับส่วนตัวแล้วที่ประทับใจใน Clayton ไม่ใช่แค่เรื่องแนวคิดทางด้านธุรกิจ แต่กลับเป็นในเรื่องการสะท้อนความคิดในการใช้ชีวิตและสิ่งสำคัญที่จะทำให้เราใช้ชีวิตในการสร้างคุณค่าให้กับผู้อื่นได้อย่างไร จนกลายมาเป็นชื่อหนังสือ How will you measure your life? ด้วยความที่ Clayton เองเป็นคนที่ค่อนข้างเคร่งศาสนาพอสมควร เพราะฉะนั้นข้อเขียนของเขาในหนังสือเล่มนี่จะสะท้อนถึงความเชื่อในศาสนาของเขาซึ่งค่อนข้างเป็นความเชื่อที่สากล เช่นการใช้ชีวิตที่อยู่ในเรื่องทำนองคลองธรรม ชีวิตคู่ และบทบาทหน้าที่ของพ่อแม่ เป็นต้น

แอบเสียดายอยู่เล็กน้อยตรงที่เมื่อ 2-3 ปีที่แล้ว ทางบริษัทของผม ADGES ได้พยายามติดต่อ Clayton เพื่อจะเชิญแกมาที่เมืองไทยผ่านพันธมิตรของเราที่รู้จัก Clayton ค่อนข้างดีแต่ด้วยความที่ปัญหาเรื่องสุขภาพประกอบกับ Clayton เองก็อยากที่จะใช้เวลากับครอบครัวเป็นหลัก เราเลยไม่ได้มีโอกาสเชิญแกมาที่เมืองไทยให้ Clayton มาเล่าเรื่อง Disruptive Innovation ให้เราฟัง เพื่อเป็นการรำลึกถึง Clayton ผมขออนุญาตสรุปเนื้อหาสำคัญที่ผมได้เรียนรู้จากหนังสือเรื่อง How will you measure your life? มา ณ ที่นี้ ครับ

The Difference Between What to Think and How to Think?

หลายครั้งในเรื่องของการศึกษา เรามักจะให้น้ำหนักในเรื่องของความรู้ในอดีตเป็นหลัก ที่เห็นคืออาจารย์จะสอนในสิ่งที่ตัวเองรู้หรือไม่ก็ผลสำเร็จในอดีต แต่ในเรื่องของนวัตกรรมนั้น การเข้าใจอดีตอาจจะไม่สำคัญเท่าความสามารถในการนำความรู้ไปประมวลผลในเรื่องของอนาคตได้อย่างไร

Clayton ชอบยกตัวอย่างเรื่องการเข้าใจเรื่องของนวัตกรรมว่า People often think that the best way to predict the future is by collecting as much data as possible before making a decision. But this is like driving a car looking only at the rear-view mirror – because data is only available about the past.

ตอนนี้ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในเมืองไทยที่มี Guru ด้าน Innovation และ Leadership ต่างตบเท้าเดินเข้าเมืองไทยเพื่อจะสอนเรื่องภาวะผู้นำและนวัตกรรมจำนวนมาก ถ้าเราใช้จำนวน Guru ที่เข้ามาในเมืองไทยเพื่อบ่งบอกถึงองค์ความรู้และทักษะในเรื่องของการจัดการเรื่อง Innovation Disruption ต้องบอกว่าเมืองไทยน่าจะเป็นมหาอำนาจในเรื่องนวัตกรรมและ Disruption ไปเสียแล้ว แต่สิ่งที่เกิดขึ้นกลับตรงกันข้าม คือเราเองกำลังเสียความสามารถในการแข่งขันให้กับผู้เล่นจากต่างชาติ คือการเรียนรู้องค์ความรู้ใหม่ๆ เป็นเรื่องสำคัญ แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือความสามารถในการคิดและต่อยอดองค์ความรู้นั้น เพราะฉะนั้นสิ่งที่สำคัญคืออย่าไปหยุดที่การเรียนรู้ซึ่งมีคนมาเล่าให้ฟังเฉยๆ ว่าเหตุการณ์นี้มันเกิดขึ้นได้ยังไง Kodak เจ๊งเพราะอะไร Netflix กับ Uber ฉลาดยังไง แต่ยังไม่สำคัญเท่ากับว่ามันมีความหมายอะไรกับเราในอนาคต Clayton ยังเชื่อมกับเรื่องการเรียนรู้ของเด็กรุ่นใหม่ว่าไม่ใช่แค่เพียงยัดเยียดความรู้ใหม่ๆ แต่ต้องสอนให้เขาได้รู้จักคิดด้วย ปัญหาของคนรุ่นเราแตกต่างจากปัญหาของคนรุ่นใหม่ เราคงไปคิดแทนเขาทุกเรื่องคงไม่ได้

The Balance of Motivators and Hygiene Factors

Clayton พูดไว้ในหนังสือว่าตัวเขาเองเรียนจบที่ Harvard Business School ในปี 79 และในทุกๆ 5 ปีจะมีการเลี้ยงรุ่นใหญ่กันครั้งหนึ่ง ในช่วง 5 ปีแรกนั้น เราเจอกันครั้งแรกทุกคนก็ดูสดใส แต่งงานกับคู่ครองที่หน้าตาดี มีลูกๆ ที่น่ารัก หน้าที่การงานดี แต่พอครั้งที่ 2 ก็คือ 10 ปีให้หลัง และครั้งที่ 3 ก็คือ 15 ปีให้หลัง Clayton เริ่มสังเกตว่าเพื่อนๆ ดูเหมือนไม่มีความสุขเมื่อเทียบกับช่วง 5 ปีแรก หลายคนเริ่มที่จะมีปัญหาอะไรบางอย่าง หลายคนมีปัญหาเรื่องของการหย่าร้าง บ้านแตก ลูกไม่ได้อยู่ด้วยกัน เพื่อนบางคนติดคุกไปด้วยซ้ำ แกเล่าให้ฟังว่า CEO Enron (Jeffrey Skilling) ก็เป็นเพื่อนรุ่นแกนั้นเองซึ่งก็ติดคุกไปเรียบร้อย เขาก็ตั้งคำถามว่ามันเกิดอะไรขึ้นกันแน่กับคนที่จบ Harvard ซึ่งต้องเป็นคนที่ฉลาดและมีความมุ่งมั่นสูง แต่กลับทำในสิ่งที่ตัวเองและคนอื่นไม่เคยคาดคิดมาก่อน

Clayton พูดอ้างถึงงานวิจัยชิ้นหนึ่งนะครับ บอกว่าแรงจูงใจของคนเราประกอบไปด้วยสองส่วน ส่วนแรกเรียกว่า Hygiene Factor แปลเป็นไทยแบบไม่เป็นทางการก็คือ ของมันต้องมีในการทำงาน เช่น เงินเดือนที่เหมาะสม สถานภาพในการทำงาน สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้เราทำงานได้ โดยมีนักวิชาการท่านหนึ่งบอกว่าเงินเดือนเป็น Hygiene Factor คือมีความสำคัญแต่ไม่ได้สำคัญที่สุด แต่ก็จำเป็นต้องมีเพื่อตอบโจทย์ความต้องการพื้นฐานของชีวิต

แต่อีกส่วนนึงที่มันเหมือนกับตอบโจทย์ชีวิตเรามากกว่า ว่าเราอยู่จุดนี้ทำไมเรากำลังทำอะไรอยู่ มันเป็นเรื่องของแรงจูงใจหรือ Motivator บางคนมีความชัดเจนว่าเมื่อเขาได้เงินถึงจุดนี้นะมันตอบโจทย์เรื่องของ Hygiene Factor แล้ว แต่ที่เหลือเป็นเรื่องของแรงจูงใจล้วนๆ ว่าเขาทำตรงนี้เพื่ออะไร บางคนเลือกงานซึ่งเงินเดือนไม่ได้สูงหรือลาออกจากงานที่เงินเดือนสูงๆ เพื่อมาทำในสิ่งที่เขารักเพราะว่ามันตอบโจทย์ชีวิตของเขามากกว่า แต่ขณะที่บางคนยังไม่เคยแยกแยะเลยสำหรับ 2 สิ่งนี้ กลับเอาเรื่องของ เงิน ชื่อเสียง โปรโมชั่น เข้ามาใส่ในตัวจนไม่รู้จักพอ จนสุดท้ายได้เงินก็จริง แต่ชีวิตคู่ล้มเหลว ได้ชื่อเสียงก็จริงแต่ปรากฎว่าลูกๆ ไม่มีใครอยากจะคุยด้วย เพราะว่าไม่เคยใช้เวลากับพวกเขาเลย Clayton อยากให้เราลองพิจารณาดูว่าอะไรเป็นแรงจูงใจ (Motivator) ของเราจริงๆ ก่อนที่จะปล่อยให้ชีวิตและอาชีพของเราเป็นไปตามยถากรรม

Balancing Emergent and Deliberate

สิ่งหนึ่งที่ชอบมากในหนังสือเล่มนี้ก็คือ ในแต่ละบท Clayton จะประกบกับทฤษฎีทางด้าน Leadership และ Innovation สำหรับในเรื่องของกลยุทธ์ในบริษัท เรามักจะนึกว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จก็คือจะทำตามกลยุทธ์ที่เขียนมาตั้งแต่วันแรกไม่เคยเปลี่ยนกลยุทธ์เลย แต่ Clayton บอกว่าในความเป็นจริงไม่ใช่หรอก ส่วนมากที่ประสบความสำเร็จมักจะไม่ได้ทำตามกลยุทธ์ที่วางเอาไว้ตั้งแต่วันแรก แต่บริษัทชั้นนำสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ตามสถานการณ์จริงๆ ตอนแรกที่ Honda จะเข้ามาแข่งที่อเมริกาก็ตั้งใจจะเอารถมอเตอร์ไซค์คันใหญ่มาแข่งกับ Harley แต่ด้วยความที่คุณภาพในการผลิตยังไม่ดี เลยยังขายไม่ออก Honda นำเข้ามอเตอร์ไซค์คันเล็กที่เป็น Dirt Bike มาให้พนักงานใช้ในโรงงานผลิต วันหนึ่้งพนักงานขับมอเตอร์ไซค์ Dirt Bike มาเล่นข้างนอกอาจจะเพราะกลุ้มใจว่าทำไมมอเตอร์ไซค์ขายไม่ออก พอคนอเมริกันเห็นมอเตอร์ไซค์คันเล็กลง ขับไปมาอย่างสนุกสนานบนเขา ก็เลยอยากได้บ้าง นั่นกลับกลายเป็นจุดเริ่มที่ทำให้ Honda เริ่มขายได้ในตลาดอเมริกัน Clayton บอกว่าคล้ายๆ กับการใช้ชีวิตนะครับ เราเองก็อาจจะมีความคาดหวังว่าอยากจะทำนี่ อยากเป็นนั่น บ่อยครั้งเราก็ไม่สามารถที่จะควบคุมได้ว่าจะเกิดอะไรกับเราเพราะฉะนั้นจำเป็นที่ต้องสามารถปรับเปลี่ยน หลายองค์กรจะชอบสื่อเรื่องกลยุทธ์ แต่ก็ไม่ได้ทำอย่างที่เขียนหรือพูดเอาไว้ Clayton บอกว่าถ้าอยากเข้าใจกลยุทธ์ของบริษัทให้ไปดูที่ Action อย่าไปดูว่าพูดว่าตั้งใจจะทำอะไร

Clayton บอกว่าเขาเริ่มงานโดยเป็น Management Consultant ก่อนที่จะตั้งบริษัทของตัวเองและเมื่อบริษัทโดนซื้อกิจการโดย Venture Capital และจัดแจงหา CEO ใหม่มาแทนตัวเขา Clayton เลยออกมาจากบริษัทที่ตัวเองก่อตั้ง แล้วมุ่งเป็น Professor ดีกว่า อีกทั้งยังบอกอีกว่าแท้จริงแล้วเขาเองใฝ่ฝันที่จะเป็นบรรณาธิการของหนังสือพิมพ์ The Wall Street Journal และได้ลองสมัครงานไปหลายทีแล้ว แต่ก็ไม่สำเร็จ Clayton บอกให้ลงทุนสำหรับอนาคตที่เราเลือกนะครับ เพราะว่าถ้าเราไม่ได้มองถึงเรื่องในอนาคตและก็ยังปล่อยชีวิตของเราตามความจำเป็นเร่งด่วนในแต่ละวัน แต่ไม่ได้มีความสำคัญเท่าไร (High Urgency but Low Importance) สุดท้ายมันอาจจะไปอยู่ในจุดซึ่งเราตั้งคำถามว่าเกิดอะไรขึ้นกับชีวิตเรา(วะ) เราอาจจะมีเงินทอง มีชื่อเสียง แต่ขาดความฝันและขาดแรงจูงใจ เป็นเพราะว่าเราไม่ได้จริงจังกับเรื่องของอนาคตของเรา แต่กลับปล่อยให้อนาคตของเราขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เราไม่สามารถควบคุมได้มากกว่า

Never Outsource the Future

กลับมาในเรื่องของครอบครัวอีกครั้ง Clayton ชอบพูดว่าเขาเป็นคนซึ่งเคร่งศาสนามาก และให้น้ำหนักในเรื่องของสถาบันครอบครัวมาก Clayton พูดหลายครั้งเลยว่าเขามองการเติบโตของลูกๆ เขาเป็นเรื่องที่สำคัญ ในฐานะพ่อก็อยากที่จะใช้เวลาอยู่ด้วยกันกับครอบครัว Clayton จะไม่ทำงานในวันอาทิตย์เพราะเขาได้ Commit กับพระเจ้าว่าเป็นวันที่เขาจะรับใช้โบสถ์ ส่วนวันเสาร์เขาก็จะให้เวลากับภรรยาและครอบครัวอย่างเต็มที่ Clayton บอกว่าตอนที่ตัดสินใจซื้อบ้านก็เลือกบ้านซึ่งอยู่ในสภาพไม่สมบูรณ์มาก ซึ่งมีงานซ่อมรออยู่ Clayton มีลูกอยู่ 5 คน สิ่งที่เขาวาง แผนเอาไว้ก็คือ จะใช้เวลากับลูกๆ ในการบูรณะบ้านให้มันแลดูดีขึ้นนะครับ และสิ่งที่ได้ก็คือการได้ใช้เวลาร่วมกันนั้นเอง การใช้เวลาอยู่ด้วยกันจะเป็นโอกาสอันดีที่ทำให้เขาสามารถหล่อหลอมและสร้างค่านิยมที่เขาเชื่อให้กับลูกๆได้ เงินอาจจะซื้อสิ่งของได้ แต่เงินและชื่อเสียงไม่สามารถสร้างเวลาที่จะสร้างอนาคตของลูกเขาผ่านการใช้เวลาอยู่ด้วยกันนั้นเอง

ถ้ามองผ่านมุมของธุรกิจจะมีกรณีศึกษาของบริษัท Dell Computer ที่อยากจะเอาใจนักลงทุนใน Wall Street โดยต้องการเพิ่ม Return on Net Asset (RONA) วิธีที่ Dell คิดออกคือการ Outsource โรงงานการผลิตให้ Asus ซึ่งก็ช่วยให้ RONA ดีขึ้นกว่า 20% เพราะรายรับยังเท่าเดิมแต่ Asset ลดลงเพราะไม่มีเครื่องจักรและโรงงานที่ใช้ในการผลิต แต่หลังจากนั้นไม่นาน Asus เองกลับสร้าง Brand Computer ของตัวเองโดยอาศัย Technology และประสบการณ์ที่ได้มาจากตอนที่รับเป็น Outsource ให้กับ Dell นั้นเอง และ Dell ก็ Outsource อนาคตตัวเองไปให้กับ Asus เรียบร้อยแล้วนั้นเอง

What My Parent Didn’t Do for Me

คุณพ่อของ Clayton ทำงานอยู่ที่ร้านขายของชำมาตลอดจนถึงวาระสุดท้ายของชีวิต ครอบครัวของเขาให้ความสำคัญเรื่องของความซื่อตรง ความประหยัด มีอยู่ครั้งหนึ่งตอนที่ยังเด็ก ถุงเท้า Clayton ขาด เขาเดินไปหาแม่แล้วคิดว่าเดี๋ยวแม่ก็จะจัดการเย็บให้ แต่สิ่งที่แม่ทำคือแม่ทำให้ดูว่าเย็บถุงเท้าประมาณไหน แล้วก็ปล่อยให้เขาไปทำเอง เมื่อเขาทำสำเร็จ และเขาได้เห็นตัวเองอีกมุมนึงว่าตัวจริงๆ แล้วเขาก็ทำได้ แถมยังภูมิใจตัวเองทุกครั้งเมื่อมองดูถุงเท้าที่เย็บมากับมือ สิ่งที่ Clayton ได้เรียนรู้ก็คือการเป็นพ่อ แม่ เรามักที่จะอยู่ในกับดักที่ต้องหาวัตถุ สิ่งของ มาให้ลูกๆ เท่ากับหรือมากกว่าครอบครัวอื่น เพราะรู้สึกว่าไม่อย่างนั้นลูกเราอาจจะสู้คนอื่นไม่ได้ แต่บางครั้งบทเรียนที่สำคัญกว่าในชีวิตคือการที่ต้องหาสิ่งนั้นมาด้วยตัวเอง จะทำอย่างไรเมื่อไม่มี ความล้มเหลวอาจจะสอนอะไรให้กับลูกได้มากกว่าความสำเร็จ สิ่งเหล่านี้อาจจะมีค่ามากกว่าที่ได้อะไรมาอย่างง่ายๆ หรือชีวิตมีแต่ความสำเร็จ ซึ่งบางครั้งได้มาเพราะมีคน (พ่อแม่) ช่วยนั้นเอง

The Invisible Hand Inside Your Family

Clayton ยังพูดในเรื่องการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งตอนนี้ทุกองค์กรก็พูดถึงกันเยอะพอสมควร แกก็ยอมรับว่าเป็นสิ่งสำคัญแต่ไม่ใช่สิ่งที่จะง่ายในการที่จะสร้างขึ้นมา หรือมีที่ปรึกษามานั่งเขียนวัฒนธรรมองค์กรให้ 3-4 ตัวมาเรียงร้อยมาเป็นคำพูดสวยเก๋ แล้วเราจะคิดว่าองค์กรเรามีวัฒนธรรมองค์กรแล้ว Clayton บอกว่าวัฒนธรรมที่แท้จริงขององค์กรให้มองย้อนในสิ่งที่สะท้อนออกมาในการกระทำทุกๆ วันขององค์กรนั้น จนทำให้คนข้างในเข้าใจว่าเป็นเหมือน Operating System ขององค์กรที่สร้างความเชื่อมั่นในวิธีการทำงานของคนในองค์กร

คล้ายกันกับสถาบันครอบครัว สิ่งสำคัญที่พ่อแม่จะสามารถให้กับลูกได้ก็คือในสถาบันครอบครัวของเราให้น้ำหนักในเรื่องไหน อะไรเป็นคุณค่า (Value) ที่เราให้ความสำคัญ ซึ่งแน่นอนถ้าเราจะมานั่งพูดเลคเชอร์ให้กับลูกๆเราฟัง ว่า Value ของครอบครัวเรา ข้อ 1 2 3 แต่ในความเป็นจริงนั้นเด็กๆ อาจจะจำอะไรไม่ได้เลย แต่การเรียนรู้ที่ดีที่สุดของเด็กๆ ของลูกๆ ในครอบครัวคือ การสังเกตพ่อแม่ของพวกเขา คุณพ่อคุณแม่สอนให้ประหยัดคุณพ่อคุณแม่ประหยัดหรือเปล่า คุณพ่อคุณแม่สอนให้รู้จักขอบคุณคน คุณพ่อคุณแม่ได้ทำให้ดูหรือเปล่า บางครอบครัวพูดเรื่องของการช่วยเหลือคนอื่นแต่พ่อแม่ไม่เคยทำอะไรให้กับคนอื่นเลย Value เหล่านี้คงเกิดได้ยาก Clayton บอกไว้ว่าเราไปบังคับให้เด็กเรียนรู้ไม่ได้หรอก เด็กๆ เขาจะเรียนรู้เมื่อตอนเขาพร้อมนั้นเอง เหมือนกันในเรื่องของคุณค่าของสถาบันครอบครัวที่เราอยากจะปลูกฝังให้กับลูกๆ ของเรานะครับ เค้าคงไม่ได้เรียนจากการเลคเชอร์ของพ่อแม่ แต่เกิดจากการสังเกตดูว่าเราทำในสิ่งนั้นจริงหรือเปล่า

The Trap of Marginal Thinking

เมื่อ Clayton มองย้อนถึงเพื่อนๆ ที่จบ Harvard Business School เมื่อปี 79 ด้วยกัน Clayton คิดว่าแต่ละคนก็คงต้องฉลาดพอสมควรถึงมาเรียนที่ Harvard ได้ แถมยังเป็นคนที่มีความทะเยอทะยาน ชีวิตน่าจะมีองค์ประกอบที่ดีในการที่จะเป็นคนที่ประสบความสำเร็จได้ไม่ยาก แต่หลายปีผ่านไปในขณะที่หลายๆ คนประสบความสำเร็จตามคาดแต่ก็ยังมีเพื่อนอีกจำนวนไม่น้อยที่ไม่มีความสุข แถมยังประสบปัญหาชีวิตอีกด้วยไม่ว่าจะเป็นปัญหาเรื่องหย่าร้าง ครอบครัวแตกแยก ล้มเหลวในหน้าที่การงาน บางคนติดคุก โดนจับได้ว่าโกงบริษัท Clayton เลยตั้งคำถามว่า ถ้าเขาถามเพื่อนที่นั่งเรียน Harvard Business School มาด้วยกัน ว่าจะเชื่อไหมว่าวันนึงพวกเราจะทำแบบนี้ คำตอบก็คงจะเป็นว่าไม่มีใครเชื่อแน่นอน Clayton บอกว่าหลายครั้งปัญหาอยู่ที่เรายอมให้ Marginal Thinking หรือความคิดอันเล็กน้อยหรือพฤติกรรมที่ผิดนิดเดียวแต่ทำบ่อยๆ ถี่จนมาสร้างให้เป็นพฤติกรรมหลักของเรา

ในภาคธุรกิจเราคงรู้จัก Netflix ที่สามารถโค่นเจ้าตลาดอย่าง Blockbuster ได้เพราะ Blockbuster ชะล่าใจว่าตัวเองเป็นเจ้าตลาดและรู้จักธุรกิจการเช่าหนังไปดูที่บ้านดีกว่า Netflix พอถึงตอนที่ Netflix เปิดธุรกิจให้เช่าหนังโดยเก็บค่าสมาชิกเป็นรายเดือน ตอนแรก Blockbuster มองว่าไม่น่าจะรอดและไม่ให้ความสำคัญกับธุรกิจในการเก็บสมาชิกรายเดือนอย่างที่ Netflix ทำ แถมยังมองว่าธุรกิจของ Netflix เล็กเกินว่าจะใส่ใจ สิบปีหลังจากนั้น Netflix มีลูกค้ามากกว่า 24 ล้านคนแต่ Blockbuster อยู่ในสภาวะล้มละลายเนื่องจาก Blockbuster มองธุรกิจที่เกิดใหม่อย่าง Marginal Thinking นั้นเอง บางทีเรามองความผิดเล็กน้อยเป็นเรื่องเล็ก ยืดหยุ่นบ้างสักนิดๆ หน่อยๆ ไม่เห็นเป็นไร เช่น โกงเงินบริษัท แอบมีสัมพันธ์ลับๆ แต่สิ่งเล็กๆ น้อยๆ นั้นสักพักกลับเป็นสิ่งทำมากขึ้นๆ ในแต่ละวัน เพราะฉะนั้นคำพูดที่ว่าทำให้มันถูก 100% เลยโดยที่ไม่มีข้อแม้ มันง่ายกว่าทำถูกแค่ 98 เปอร์เซ็นต์ และมีข้อแม้สัก 2 เปอร์เซ็นต์ เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นคือถ้าเราทำความผิดเพียงเล็กน้อย ไปเรื่อยๆ สักวันหนึ่งอาจจะเป็นเรื่องใหญ่

ในอดีต มีธนาคารชื่อ Barings ซึ่งเป็นธนาคารเก่าแก่ของอังกฤษ อายุมากกว่า 200 ปี และพนักงานคนหนึ่งเป็น Trader ดาวรุ่งชื่อว่า Nick Leeson เขาทำผิดแล้วก็พยายามที่จะปกปิดเอาไว้เพราะเป็นคนซึ่งประสบความสำเร็จมาโดยตลอด โดยหวังว่าเดียวจะเอาคืนกลับมาให้บริษัทได้ แล้วเรื่องคงไม่แดงไม่มีใครรู้ จนถึงวันหนึ่งเรื่องเกิดแดงขึ้นเพราะขาดทุนไปเยอะแยะมากมาย จนต้องทำให้บริษัทซึ่งมีอายุมากกว่า 200 ปีมีคนทำงานกว่า 2,000 คน ซึ่งหลายคนเป็นเพื่อนของเขาเองต้องล้มละลาย เพื่อนเขาตกงาน อันนี้คือสิ่งที่แสดงให้เห็นว่าจงใช้ชีวิตให้มีจริยธรรม ให้มี Integrity

The Importance of Purpose

กลับมาในเรื่องของการสร้างวัฒนธรรม หลายองค์กรมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องภายในองค์กรและสามารถออกแบบได้ว่าจะเอาแบบไหน จะเขียนยังไงก็ได้ หลายองค์กรใช้เวลาไปกับถ้อยคำสวยหรูและนำเอาตัวย่อมาเรียงร้อยเป็นตัวย่อที่กินใจ Clayton มองว่าในความเป็นจริงแล้วขบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรมี 3 ขั้นตอนด้วยกัน

1. Likeness ขันแรกก่อนนะครับ เขาใช้คำว่า Likeness มันเหมือนกับตอนทีศิลปินวาดภาพ ภาพแรกจะเป็นภาพเหมือนหรือภาพสเก็ตที่บ่งบอกได้คร่าวๆ ถึงรูปที่ต้องการให้เป็นโดยที่ยังไม่มีรายละเอียด แต่ก็ยังเป็นโครงคร่าวๆ ถ้าเปรียบเป็นเรื่องวัฒนธรรมองค์กรก็ยังต้องมีการมานั่งคุยกันก่อนว่าภาพหรือวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็นคือเรื่องใด อย่างน้อยองค์กรก็อยากได้คนที่มองภาพไปในทิศทางเดียวกัน พอผ่านขั้นตอนแรกแล้วจะถึงขั้นตอนที 2 นั้นก็คือ

2. Commitment หรือข้อตกลงร่วมกันขององค์กรว่าหลังจากที่พิจารณาตามความเหมาะสมแล้ว วัฒนธรรมองค์กรที่เลือกคือเรื่องใด ทุกคนมีความมุ่งมั่นและต้องการที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดขึ้นจริงหรือไม่ หรือแค่เป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามกระแสและมีอะไรให้เขียนในรายงานบริษัทเท่านั้น

3. Purpose หรือเป้าหมายองค์กร สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือการระบุถึงสาเหตุในการตั้งองค์กรของเราว่ามีวัตถุประสงค์ในเรื่องใด และวัตถุประสงค์ดังกล่าวสามารถวัดความสำเร็จในเรื่องใดได้บ้าง หลายครั้งองค์กรสร้างตัววัดที่หลอกตัวเอง ซึ่งการตั้งตัววัดที่ผิดทำให้องค์กรหลอกตัวเองและผลลัพธ์ไม่ได้ตอบโจทย์เรื่องเป้าหมายที่องค์กรวางไว้ตั้งแต่ต้น เหมือนอย่างเรื่องราวของบริษัท Dell ที่กล่าวมาแล้วข้างต้น

Clayton เองก็มาเชื่อมเข้ากับเรื่องของครอบครัวนั้นเอง ตั้งแต่วินาทีแรกที่ชีวิตคู่จะเริ่มขึ้นเลยละกัน คู่ชีวิตต้องมีมุมมองที่เหมือนและต่างกันอย่างไร แต่สุดท้ายในบทบาทของพ่อและแม่เราอยากจะฝากเรื่องวัฒนธรรมและคุณค่าของสถาบันครอบครัวในเรื่องใดให้ลูกๆเราบ้าง เราจะเลือกชมลูกๆ ในเรื่องใด และเมื่อใดเราจะตำหนิและมองว่าบางเรื่องเป็นเรื่องที่ Serious เกินกว่าที่จะปล่อยผ่านได้ สิ่งเหล่านี้เป็นตัวสร้าง Value ที่จะอยู่กับลูกๆ ในอนาคตนั้นเอง

How will you measure your life?

สุดท้ายแล้วก็จะเป็นเรื่องของการวัดผลว่าชีวิตของเราที่เกิดขึ้นมาเนี่ยคุ้มค่าไหมกับสิ่งที่เราวางแผนชีวิตเอาไว้ Clayton บอกว่าวิธีที่เขาจะวัดชีวิตของเขามันไม่ใช่เรื่องของชื่อเสียง แล้วก็เงินทอง สิ่งเหล่านี้เขาพูดมาก่อนหน้านี้แล้วว่าถึงวันหนึ่งเขาต้องเจอกับพระเจ้าของเขา ชื่อเสียงเงินทองมันก็ตามเขาไปไม่ได้อยู่ดี สิ่งหนึ่งซึ่งเขาคิดว่าพระเจ้าจะถามเขาก็คือว่าในการที่เขาเป็นนาย Clayton เขาได้สร้างผลกระทบเชิงบวกกับชีวิตคนอื่นอย่างไรบ้าง สามารถที่จะดึงเอาศักยภาพสูงสุดของคนอื่นมาได้ไหม สามารถเห็นอกเห็นใจเพื่อนมนุษย์คนอื่นได้อย่างไร เพราะ Clayton มองว่าตัวเองมีพรสวรรค์ที่พระเจ้ามอบให้เขาและสมควรที่จะใช้สิ่งเหล่านี้กับเพื่อนมนุษย์ด้วยกัน ซึ่งเป็นตัววัดที่เขาจะใช้ในการวัดผลของชีวิตเขา แต่สุดท้าย Clayton ก็คือ Clayton ซึ่งเป็นคนที่ไม่ได้เฉลยคำตอบสุดท้ายให้ใคร และเที่ยวบอกคนโน้นคนนี้ให้ใช้มาตรวัดของเขาเพื่อใช้วัดชีวิตของคนอื่น แต่ทุกคนต้องมองหามาตรวัดชีวิตของตนเพื่อตอบตัวเองให้ได้ว่าเกิดมาและใช้ชีวิตอย่างคุ้มค่า และสร้างประโยชน์ให้กับผู้อื่นแล้วหรือยัง คือยังมีความเป็นอาจารย์สอนคนให้คิดเป็นจนวาระสุดท้ายนั้นเอง

สุดท้าย หนังสือ How will you measure your life? ของ Clayton เป็นหนังสือที่มีอิทธิพลในความคิดของผมมากเล่มหนึ่งทีเดียว ด้วยความที่อ่านงานของ Clayton ในบทบาทของ Professor ในเรื่อง Innovation และ Disruption และด้วยความที่ทึ่งในความสามารถที่เชื่อมทฤษฎีทางด้าน Innovation และ Management เข้ากับแนวคิดในเรื่องการใช้ชีวิต ซึ่งก็แสดงความสามารถของเขาในฐานะนักเล่าเรื่องและนักเขียนที่ดี ถึงแม้ว่าไม่ได้มีโอกาสเรียนกับ Clayton ตัวเป็นๆ แถมยังพลาดโอกาสเชิญมาที่เมืองไทย แต่อย่างน้อยอยากขอบคุณ Clayton จากใจจริง หนังสือเล่มนี้ของ Clayton ทำให้ผมได้ตัดสินใจเดินตามเป้าหมายของตัวเอง ได้ทำในสิ่งที่รัก ได้สร้างประโยชน์ให้กับนักเรียนและลูกค้าของบริษัทตามกำลังและความสามารถที่ตัวเองมี ที่สำคัญผมไม่เคยพลาดเลยคืองานวันเกิดของลูกๆ และใช้เวลาในการสร้างคุณค่าของครอบครัวให้กับพวกเขาอย่างเต็มที่

อย่างที่ Clayton ว่าไว้ว่าการลงทุนในนวัตกรรมไม่สามารถเห็นผลได้ในวันสองวัน แต่เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสมบริษัทจะรู้สึกว่าคิดถูกที่สร้างนวัตกรรมเหล่านั้นขึ้นมา มันเหมือนกับเวลาที่ให้กับครอบครัวเราอาจจะยังไม่เห็นผลในวันนี้หรือวันพรุ่งนี้ แต่เชื่อได้เลยว่าเป็นการลงทุนเรื่องเวลาที่คุ้มค่าและมีความหมายที่สุด

Rest in Peace Professor. You really make a lasting impact on many lives.

With deepest respect.

ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ

116 views