• ADGES

Navigating the Future Thriving in Exponential Times by Pascal Finette

Navigating the Future Thriving in Exponential Times – Pascal Finette, Feb 20th

(Grand Hyatt Erawan – Bangkok)

ก่อนอื่นต้องขอขอบคุณทาง SCB Academy และสมาคมบริษัทจดทะเบียนได้ตลาดหลักทรัพย์ที่เชิญมาให้เข้าร่วมฟังการบรรยายในครั้งนี้

Pascal Finette เป็นประธานหลักสูตร Entrepreneurship & Open Innovation ของทาง Singularity University ที่เมื่อปีที่แล้วทาง SCB และ sponsor ได้เอา Singularity University มาจัดที่กรุงเทพและทำให้เราเห็นภาพ CEO และ Board of Directors ที่งานรัดตัวสุดๆแต่กลับนั่งฟังวิทยากรของ Singularity ครบทั้งสองวัน Pascal เริ่มการบรรยายโดยพูดถึงความหมายของ Disruption Technology โดยใช้โครงการที่เขามีส่วนร่วมตอนที่ยังทำให้กับ Google นั่นก็คือ Google Glass ตอนที่เริ่มโครงการนี้ในปี 2013 มีแต่คนไม่ชอบ Google Glass ไม่ว่าจะเป็นเรื่องราคาที่สูง อายุของแบตเตอรี่ที่สั้นมาก ที่สำคัญคนที่ใส่จะดูประหลาดๆเป็น Nerd หน่อยๆ รวมไปถึงคนรอบข้างที่แสดงอาการรังเกียจเพราะเหมือนไปล่วงเกินความเป็นส่วนตัวของคนอื่นจนถึงขั้นบัญญัติติศัพท์ขึ้นมาเป็น Glasshole สุดท้าย Google Glass ก็ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาด แต่ใครจะเชื่อว่าจะมีการต่อยอดทางเทคโนโลยี่จาก Google Glass จนในปี 2018 รัฐบาลจีนได้ใช้อุปกรณ์ลักษณะเดียวกันแต่ใช้เทคโนโลยีที่ล้ำกว่าเช่นการใช้ AI (Artificial Intelligence) ในการจดจำใบหน้าคนในประเทศรวมไปถึงใบหน้าอาชาญกรและสามารถนำไปถึงการจับกุมอาชญากรได้จำนวนหนึ่ง สิ่งที่ Pascal ต้องการจะสื่อคือ Disruption จะฟังดูเหมือนสิ่งที่เราได้เห็นและก็ได้ยินมาแล้วหลายครั้งดูเหมือนไม่ใช่สิ่งใหม่จนกระทั่งมาถึงวันที่เราตามมันไม่ทันหรือไม่องค์กรอื่นสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันจนทำให้เจ้าตลาดเดิมอยู่ไม่ได้ เปรียบเสมือนเราที่เห็นเส้นโค้ง Exponential Curve ถ้าเรามองย้อนไปในอดีตเราจะเห็นเป็นเส้นตรงที่ดูเหมือนคาดเดาได้ แต่เมื่อเรามองไปข้างหน้าเราไม่สามารถคาดเดาอนาคตว่าการเปลี่ยนแปลงนี้ส่งผลกระทบอันใหญ่หลวงกว่าที่เราจะสามารถประเมินสถานการณ์และเตรียมการรับมือได้ทัน

Pascal ยังพูดต่อว่าการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมักจะส่งผลกระทบต่อเทคโนโลยีอื่นอย่างเลี่ยงไม่พ้น สมมุติว่าถ้าเราเอาอัตราการเปลี่ยนแปลงของมนุษยชาติในช่วง 100 ปีที่ผ่านมา จะมีอัตราการเปลี่ยนแปลงที่มากกว่าประวัติศาสตร์ของมนุษย์ชาติที่มีมามากกว่า 20,000 ปีเลยที่เดียว แทบจะทุกคนเคยได้ยินสิ่งที่เรียกว่า Moore’s Law ซึ่งบอกเอาไว้ว่าความสามารถในการประมวลผลของหน่วยประมวลผลในสมองกลจะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าทุกๆปี นั้นหมายความว่าประมาณปี 2029 เราจะมีหน่วยประมวลผลที่มีความสามารถในการประมวลผลเท่ากับสมองของมนุษย์และหลังจากนั้นเราจะไม่สามารถแข่งขันในเรื่องของการประมวลผลได้อีกซึ่งจุดนี้เป็นที่รู้จักในนามของ Singularity Point สิ่งนี้จะส่งผลถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเพราะความสามารถหลักขององค์กรจะสามารถถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี่ที่มีราคาถูกและคนทั่วไปสามารถเข้าถึงได้ ถึงตรงนี้หลายคนจะรู้สึกกลัวสับสนในอนาคตเพราะเมื่อเรานึกถึง AI เราจะนึกถึงเรื่อง Terminator ที่หุ่นยนต์จะออกมาตามล่ามนุษย์และแน่นอนสิ่งเล่านี้ทำให้เรามองอนาคตว่าเป็นสิ่งที่น่ากลัวกว่าความเป็นจริง

Bill Gate กล่าวไว้ว่าเรามักที่จะประเมินผลกระทบระยะสั้นแบบเกินจริง (Overestimate Short-term) แต่ประมินผลกระทบระยะยาวที่ต่ำกว่าความเป็นจริง (Underestimate Long-term) ซึ่ง Pascal มองว่าสะท้อนถึงสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อเราได้ยินคำว่า Disruption เรามักจะกลัวในสิ่งที่กำลังมาถึงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะสั้นแต่สิ่งที่เราจำเป็นที่จะต้องเตรียมพร้อมที่จะรับมือควรจะเป็นผลกระทบระยะยาวมากกว่า เมื่อพูดถึงอัตราของการเปลี่ยนแปลงแบบเส้นตรง Linear Change เปรียบเทียบกับ Exponential Change Pascal ลองให้เราสมมุติเป็นเรื่องของการเดิน โดยแต่ละก้าวเราเดินได้ประมาณหนึ่งเมตร ถ้าเราเดินแบบเส้นตรง (Linear) การเดินทาง 30 ก้าวจะได้ระยะทาง 30 เมตร แต่การเดินทางแบบ Exponential ที่แต่ละก้าวจะทำให้ระยะทางเพิ่มขึ้นสองเท่า การเดินแบบ Exponential 30 ก้าวจะได้ระยะทางเท่ากับการเดินทางรอบโลกถึง 25 รอบเลยทีเดียว แต่สิ่งที่น่าสนใจก็คือการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและการยอมรับ (Technology Adoption Rate) จะมีหลายช่วง หนึ่งในช่วงที่สำคัญคือช่วงของเทคโนโลยีที่ยังไม่ตอบโจทย์ผู้ใช้ซึ่งเป็นช่วงที่ Pascal บอกว่าเป็นช่วงของที่ผู้ใช้ยังรู้สึกผิดหวังกับเทคโนโลยี่นั้น (Disappointment) ตัวอย่างเช่น การใช้ AI มาช่วยในการตอบสนองความต้องการและเข้าใจมนุษย์อย่าง Siri ถึงแม้ว่าเราจะได้ยินเรื่องตลกของ Siri ว่าเข้าใจความต้องการของเราและให้ข้อมูลอย่างผิดๆถูกๆจนหลายคนไม่ได้มองเทคโนโลยี่อย่าง Siri ว่าเป็นเรื่องที่จริงจัง แต่ถึงตอนนี้ Siri มีอายุการใช้งานประมาณแปดปีเท่านั้นเองเปรียบได้กับเด็กน้อยที่ยังต้องมีการเรียนรู้ที่จะตอบสนองความต้องการของมนุษย์ที่ความสลับซับซ้อน แต่สิ่งที่จะเกิดกับ Siri อย่างแน่นอนก็คือ Siri ในวันพรุ่งนี้จะดีกว่า Siri ในวันนี้และเมื่อถึงจุดๆหนึ่ง Siri จะสามารถพัฒนาการประเมินผลเพื่อตอบสนองความต้องการของมนุษย์ที่ดีกว่ามนุษย์ด้วยกันเองเสียอีก ถึงตรงนี้ให้ลองนึกถึงธุรกิจอย่าง Call Center ว่าเทคโนโลยี่เหล่านี้จะมีผลกระทบอย่างไรเมื่อสมองกลสามารถทำงานให้ดีกว่ามนุษย์

Pascal ยังพูดถึงความแตกต่างของนวัตกรรม (Innovation) และ Disruption ว่านวัตกรรมเป็นแนวคิดที่ทำให้สิ่งที่มีอยู่แล้วดีขึ้น (Doing the same things but betters) เช่นการผลิตกล้องถ่ายรูปที่ความละเอียดมากยิ่งขึ้น ส่วน Disruption เป็นเรื่องของการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่ทำให้ของเดิมหมดสมัยไปเช่น การเข้ามาของ Uber หรือ Grab การเก็บ file ใน Cloud โดยไม่ต้องใช้ Harddrive เป็นต้น Clayton Christenson อาจารย์จาก HBR และเป็นคนที่เขียนหนังสือเรื่อง Innovator Dilemma และเป็นคนแรกๆที่พูดถึงการมาของ Technology Disruption โดย Clayton ได้พูดไว้ว่าในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ มักที่จะสร้างค่านิยมที่อยากจะพัฒนาสินค้าและบริการให้ดีขึ้นจากพื้นฐานในสิ่งที่องค์กรรู้อยู่แล้วเพื่อที่สามารถยึดเวลาในการต่อยอดความสามารถในการแข่งขันในสิ่งที่องค์กรมี สิ่งที่ตามมาองค์กรจะเริ่มสร้างวัฒนธรรมที่ปฏิเสธการมาของนวัตกรรมใหม่ๆหรือ Disruption Idea ใหม่ๆ จนกระทั้งมีผู้เล่นรายใหม่ซึ่งหลายครั้งเป็นผู้เล่นรายเล็กๆที่ไม่ได้มีต้นทุนในเรื่องของสินค้า บริการ รูปแบบในอดีต (Legacy System) แต่สามารถเข้ามา Disrupt จากนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่ผู้เล่นรายเดิมคิดไม่ถึง ลองนึกถึง iPhone ที่เข้ามาพร้อมกับความคิดในเรื่องของ Smart Phone หรือการเป็นมากกว่าโทรศัพท์มือถือและสามารถโค่นรายใหญ่อย่าง Nokia ที่ยังคงยึดติดกับสูตรสำเร็จในการสร้างโทรศัพท์มือถือแบบเดิมๆ

สิ่งที่ Pascal พูดเอาไว้อย่างน่าสนใจก็คือลักษณะสองอย่างของ Disruption คือ

  1. Disruption is not one feature เมื่อพูดถึงการ Disrupt โดยใช้ตัวอย่างจากอุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือของของ iPhone เราจะเห็นว่า iPhone ได้สร้าง feature ใหม่ๆหลายอย่างที่เจ้าใหญ่อย่าง Nokia คิดไม่ถึง ไม่ว่าจะเป็น Smart Phone ที่เป็นเครื่องคอมขนาดย่อมที่สามารถเข้า internet เช็ค mail ได้ เล่นเพลง MP3 ได้ ถ่ายรูปได้ และคุยโทรศัพท์ได้ iPhone วางขายใน Apple Store ที่ดูดีและสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างในการเข้ามาเป็นลูกค้าของ Apple

  2. Existing Skills & Processes are not relevance anymore ประมาณหนึ่งอาทิตย์หลังจากที่ Steve Jobs ได้เปิดตัว iPhone มีนักข่าวเข้าไปสัมภาษณ์ CEO ของ Microsoft ในขณะนั้นซึ่งก็คือ Steve Ballmore เกี่ยวกับโอกาสในการประสบความสำเร็จของ iPhone โดย CEO ของ Microsoft ถึงกับหัวเราะแบบดูถูกทั้งยังบอกว่า iPhone ไม่น่าจะมีอนาคตไม่ว่าจะเป็นราคาที่แพงขนาด 500 เหรียญ รวมถึงไม่เข้าใจว่าโทรศัพท์ที่ไม่มี keyboard จะขายได้อย่างไร ในช่วงเวลาจุดนั้น CEO ท่านนี้คงไม่ผิดที่ยังเอากรอบความคิดเดิม (Old Paradigm) ในเรื่องของสิ่งที่โทรศัพท์มือถือ รวมถึง Microsoft ยังมองว่าตัวเองเป็นผู้เล่นรายใหญ่ในตลาดมือถือ แต่ประวัติศาสตร์ก็ได้ตอกย้ำว่าเราจะเอาทักษะและความรู้ในปัจจุบันไปตัดสินเรื่องอนาคตคงไม่ได้ ในเรื่องของ disruption เราต้องเรียนรู้ให้เร็วเพื่อพัฒนาทักษะใหม่ๆ

Pascal ยังพูดอีกว่าการประสบความสำเร็จ มักจะทำให้องค์กรล้มเหลวในเรื่องของการสร้างสรรค์นวัตกรรม โดยจะทำให้องค์กรขี้เกียจและเฉี่อย Pascal ยังกังวลกับบริษัท Apple ในปัจจุบันที่ดูเหมือนว่าค่อนข้างหยุดนิ่งในเรื่องของการสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆโดยยังหากินกับสินค้าและบริการส่วนใหญ่ที่มาจากแนวคิดของ Steve Jobs เมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว

เรามักคุ้นเคยกับแนวคิดเรื่อง 4P (Product, Price, Place, and Promotion) Disruption เกิดขึ้นทั้ง 4P แต่แนวคิดที่สำคัญที่ Pascal นำเสนอในเรื่องของ Knowledge Adaption Curve คือ Technology อาจจะไม่ใช่สิ่งใหม่แต่อยู่มาสักพักแล้ว แต่เมื่อปัจจัยต่างๆเหมาะสมไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของเทคโนโลยีข้างเคียง ความพร้อมของผู้ใช้ เทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วสามารถที่จะเปลี่ยนไปเป็น Disruption Technology โดยใช้เวลาน้อยกว่าหกเดือนก็ได้ ดังนั้นความยากอยู่ที่เราจะสามารถมองโอกาสเหล่านี้ให้ออกหรือไม่ ในความเป็นจริงองค์กรคงไม่สามารถที่จะล่วงรู้ได้ว่า Disruption Technology จะเป็นสิ่งไหนและเมื่อไร ดังนั้นองค์กรต้องเร่งสร้างสิ่งที่เรียกว่า Knowledge Adoption Capability องค์กรต้องสามารถสอดส่อง Disruption Technology และสามารถที่จะใต่บันไดการเรียนรู้ให้ได้เร็วก่อนที่จะตกขบวน Technology และเป็นผู้ตามในที่สุด Pascal ยังเล่าให้ฟังว่าสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ยากถ้าองค์กรต้องทำโดยลำพังดังนั้นแนวปฏิบัติที่เห็นที่ Silicon Valley คือการร่วมมือ (Collaborate) ของบริษัทต่างๆและผู้เล่นในอุตสาหกรรมในการที่จะเสริมสร้างความสามารถและความเข้าใจถึงโอกาสที่เทคโนโลยี่ใดเทคโนโลยี่หนึ่งที่จะกลายเป็น Disruption ในอนาคต

Disruption ยังสามารถสร้างความมั่งมีหรือ Abundance เพราะการสร้างสินค้าผ่านช่องทาง Digital มีต้นทุนที่ถูกลงอย่างมากหรือแทบจะไม่มีเลยก็ได้ตัวอย่างเช่นการซื้อ CD เพลงในอดีตจะมีต้นทุนในการผลิต CD แต่ในปัจจุบันการ Download เพลงแบบ Digital แทบจะไม่มีต้นทุนที่เพิ่มเลย นี้เองที่ทำให้ Peter Diamandis ซึ่งเป็นผู้ร่วมก่อตั้ง Singularity University ได้นำเสนอแนวคิดที่ว่า Disruption จะทำให้เกิดความมั่งมี (Abundance) โดยเราสามารถเปลี่ยนแนวคิดว่าแทนที่จะแข่งขันโดยใช้รูปแบบความคิดแบบหมดไป (Scarcity) แต่อย่างไรก็ตาม Digital Disruption ทำให้เราต้องปรับตัวเนื่องจากสิ่งที่เกิดขึ้นตามมาในรูปแบบ Abundance ก็คือผู้คนมักที่จะมองหาความแปลกใหม่ (Rare) และความไม่เหมือนใคร (Uniqueness) ดังนั้นวิธีที่ธุรกิจที่สามารถที่จะตอบโจทย์ในเรื่องนี้มีสี่เรื่องคือ

  1. Brand ที่สร้างความแตกต่าง เช่น Louis Vuitton

  2. Place สถานที่ที่มีความหมาย เช่น Starbucks

  3. Experience ประสบการณ์ที่น่าจดจำ เช่น Apple Retail Store

  4. Personal ความเป็นปัจเจกที่หาจากที่อื่นไม่ได้ เช่น Adidas ที่เราสามารถสั่งทำรองเท้าเฉพาะของเราได้

ในขณะเดียวกันธุรกิจจำเป็นที่จะต้องคิดใหม่และถามตัวเราเองว่าเราสามารถที่จะสร้างอุตสาหกรรมใหม่โดยที่ตัวเราเป็น Platform ได้ไหม ช่องทางในการสร้าง Platform สามารถทำได้สามทางคือ

  1. Access การเข้าถึง เช่น Amazon

  2. Ease ความง่าย เช่น Apple Store หรือ

  3. Curation การรวบรวม เช่น Spotify เป็นต้น

กล่าวโดยสรุปทางรอดของธุรกิจในยุค Disruption คือ การสร้างความแตกต่างและสามารถอยู่ร่วมใน Platform ใหม่ๆให้ได้ หรือถ้าจะให้ดีก็สร้าง Platform ใหม่และ Industry ใหม่ขึ้นมาเองเลย

ในช่วงถามตอบ Pascal ได้กล่าวถึงหลายๆประเด็นที่น่าสนใจเช่น

องค์กรควรที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเพื่อสร้างความสามารถในการับมือกับ Disruption โดยเฉพาะดีหรือไม่

Pascal กล่าวไว้น่าสนใจถึงเรื่องวัฒนธรรมองค์กรว่าเราต้องรู้จักองค์กรเราให้ดีว่าเราคือใครองค์กรเรามีพันธกิจอย่างไร และวัฒนธรรมแบบไหนที่ตอบโจทย์ในเรื่องอนาคตของเรา ถ้าเราเห็น Google หาขนมกับหาข้าวให้พนักงานกิน สร้าง office สวยๆที่ดูเหมือนสวนสนุกแล้วเราทำตามโดยหวังว่าจะเกิดนวัตกรรมบ้าง นั้นก็เป็นการเข้าใจเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่ผิด Pascal ยังพูดต่อว่ามีการศึกษาเรื่องวัฒนธรรมองค์กรเพื่อที่จะเข้าใจว่าวัฒนธรรมองค์กรแบบไหนที่ช่วยให้บริษัทประสบผลสำเร็จผลที่ได้คือ ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะที่การันตีผลสำเร็จขององค์กรในเรื่องของ Disruption แต่วัฒนธรรมองค์กรที่ดีต้องส่งเสริมให้คนในองค์กรกล้าที่จะทำสิ่งใหม่และกล้าที่จะล้มเหลวมิเช่นนั้นแล้วองค์กรจะเริ่มสร้างภูมิคุ้มกันนวัตกรรมคือถ้าสิ่งไหนเป็นสิ่งใหม่และไม่เคยทำมาก่อนจะถูกระบบภูมิคุ้มกันในองค์กรกำจัดออกไป

การสร้างความเข้าใจเรื่อง Disruption ในองค์กรขนาดใหญ่

องค์กรขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จจะมี Core Business Mentality หลายบริษัทพยายามที่จะนำเสนอ ธุรกิจที่อาจจะเป็นดาวรุ่งหรือธุรกิจชายขอบหรือ Edge Business หรือ New Business แต่บ่อยครั้งจะไม่ได้รับความสนใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจใหม่ที่อาจจะมาแย่งธุรกิจในปัจจุบัน Pascal แนะนำว่าควรที่จะสร้าง Eco-System ที่แยกออกมาจาก Core Business เนื่องจากองค์กรขนาดใหญ่มักที่สร้างภูมิคุ้มกันในการมองหานวัตกรรมใหม่ หรือทำในสิ่งที่จะมา Disrupt ธุรกิจตัวเอง ดังนั้นการตั้ง Edge Business เป็นหน่วยงานต่างหากจะช่วยทำให้อัตราการประสบความสำเร็จมีมากขึ้น Pascal ยังย้ำว่าผู้นำในองค์กรจำเป็นที่ต้องสร้างภาพให้องค์กรเข้าใจว่า Disruption ไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิด สิ่งที่ผู้นำในองค์กรต้องเร่งสร้างคือการเชื่อม Passion กับ Purpose ของคนในองค์กรโดยการวางพันธกิจขององค์กรที่จุดประกายความคิดสร้างสรรค์และขับเคลื่อนคนในองค์กรให้บรรลุถึงเป้าหมายที่สร้างแรงบันดาลใจ

ตัวเองเช่น พันธกิจของ Google ซึ่งเป็นเรื่อง To organize the world’s information and make it universally accessible and useful เป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนนวัตกรรมของ Google และสามารถดึงเอาพนักงานรุ่นใหม่ๆให้มาร่วมงานได้ แต่สำหรับ Walt Disney พันธกิจขององค์กรเป็น To be one of the world’s leading producers and providers of entertainment and information ซึ่ง Pascal บอกว่าไม่ได้สร้างแรงจูงใจเท่าที่ควร และพนักงานก็ไม่ได้รู้สึกมีส่วนร่วมและอาจจะไม่ได้สนใจว่าคำว่า World Leading หมายความว่าอย่างไรและวัดแบบไหน

เรียบเรียง ดร.เอ

111 views